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管理好你的创新组合 作者：班西（Bansi Nagji） 杰夫?塔夫（Geoff Tuff） ?2012年08月15日 10:59 管理者清楚这点，华尔街的金融家们也是如此：企业年复一年的成长，有赖于它的创新能力。考虑到当今的市场前景、全球的竞争压力以及市场结构变化的速度和内容，创新能力比以往更加重要。 　　然而，公司高管们却在努力效法华尔街的作派，他们管理上的动作，也仅仅是局限于推出一系列成功的新品发布。许多高管承认，他们对创新没有信心，非常苦恼。特别是，他们意识到海量的创新活动正在企业内部进行，但却因为创意分散而深感难以抓住它们全部。对新的求索往往感觉上来得非常得偶然，并且往往仅仅是一些片断而已。同时他们也怀疑，公司在创新上的全部投入所带来的回报会非常低。 　　于是，情况变得越来越糟糕，高管们开始倾向于采取明显干预和摇摆不定的策略。拿一家众所周知的消费品生产企业来举个例子，为了让企业品牌始终在零售商和消费者观念中保持新鲜度，这家公司不断地在核心产品上变换花样。多数改变，的确为这家公司赢得了可观的市场份额和相当大的利润。 　　然而，随着时间推移，事实证明，靠不断推出新产品来创新，只不过是把收入这块蛋糕更加细分而已，并不会使得蛋糕真正变大。为了得到更高额的回报，管理者开始转而向新战略，试图寻求转型而不是增量创新，即在产品研发上寻求突破。 　　不幸的是，这家公司无论是在公司结构还是流程上，都不足以支撑这一野心。尽管它具备必要的想象和开发能力，市场的测试性创新也接近核心创新内容，可这家公司既没有意识到也没有设法获取其他能力去走一条更大胆的路。 　　那些最具创新性的理念，或因为超出认知范围而被淡化，或被公然扼杀，或是在公司的重压之下支离破碎。不久之后，这家公司重新回归它最熟悉的领域。但是再一次的，它依然不太敢冒险，收获也甚微，进入一种典型的自我循环。 　　讲这个故事的原因是，这是一家颇具代表性的公司，代表了那些还没有学会从战略上管理创新的公司。与那些通过精心设计的创新组合，从而获得稳定和超额回报的公司不同，这家公司的做法在市场里更为常见。 　　我们发现，有最出色的创新记录的公司都有非常明确的创新野心，能够在公司内部很好地平衡核心、延伸和转型方案的关系，并安排好所需的设备和能力使之与不同的创新方案能够匹配，这些不同的创新方案都是一个有机整体的组成。 　　不同于有些公司，为了和同行竞争时间、金钱、注意力和荣誉而寄希望于临时的、孤注一掷的努力，他们努力在做的是“整体创新”。 清楚你的创新野心 　　管理一个创新组合到底是什么意思？首先，让我们来思考“创新”这个词的广度。“创新”的定义是一种能产生价值的新创造，它可能跟指甲油换种新颜色一样微不足道，或者可能如互联网诞生一样宏大。很多公司在风险与回报的双重考虑下投资创新。因为涉及金融投资，它的目标就应该是架构起一个创新组合，使之在可承受的风险范围内产生最大收益回报。 　　我们开发的一项工具就是“创新野心矩阵”（见图）。管理学领域的学生可能会把它当成是一个经典图表的提炼。这个经典的图表由数学家伊戈尔·安索夫（H. Igor Ansoff）设计，主要用于帮助企业在增长方案中分配资金。安索夫的模型图阐述了一个理念：企业应该根据它的不同动机（发布新产品、进入新市场或者两者都要）而采取不同的策略。 　　我们的版本用一系列价值替代了安索夫的市场、产品的二元选择，承认公司产品的创新（X轴）和客户市场的创新（Y轴）是程度的问题。我们从公司当前的、左下角的现状出发区分了“核心”、“延伸”和“转型”三种创新方案相互间的关系。 　　位于矩阵左下角的核心创新方案，即努力做到令现有产品实现递增式改变，并递增式开拓新市场。无论是更换新的包装（如纳贝斯克为零食爱好者提供的100卡路里的小包奥利奥），做轻微的改变（如美国陶氏益农公司推出的一种除草剂是液体的，而不是干燥粉末状的）还是增加服务的便捷性（如用收缩胶膜替代货板来减少运费）等创新方式，这些创新都是基于企业已有的资产而进行的。 　　位居矩阵右上角的是转型创新方案。该方案主要要求企业做更多新尝试，即便不是全新的业务领域，也要努力拓展新市场和满足新客户需求。此类创新一旦成功，就会登上报刊的头条：想想苹果公司的在线iTunes商店，塔塔公司的Nano, 星巴克的店内体验。此类创新带有突破性、颠覆性或改变了游戏规则，通常需要企业具备一些不熟悉的资产，例如，建立更深层次理解客户等能力，对没有直接先例的产品加以沟通，以及对还不成熟的市场进行拓展。 　　位居中间位置的是延伸创新方案。此方案与其他两个方案有共通之处。延伸创新方案需要结合公司所长拓展新领域。宝洁公司的速易杰除尘拖把就是一个成功案例。根据宝洁公司所熟知的客户需求，他们假定，清洁地板的合适工具应该是一个长柄型的抹布。宝洁公司