《管理者革命》读后感.pptVIP

《管理者革命》———日本 畠山芳雄 电子商务（2）班 畠山芳雄： 日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”,长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要领导职务。 自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入社团法人日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。专业为干部能力开发、经营调查。 主要作品： 他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。其他重要著作有《这样的干部辞职吧》《员工革命》《经理该干什么》《干部的条件》等。 前言： 在这里，我想提出一个建议： 如今供职于企业、政府机关、学校、医院和团体等所有社会组织中的部长、科长等管理者应该重新检查自己，亲手对自己的意识及能力发起一场革命。 其主要方向如下： （1）一个职位一件工作 （2）重视人员方面 （3）从维持走向改革 （4）阶段性提高 （5）自我革新 前言： 在这里，我想提出一个建议： 如今供职于企业、政府机关、学校、医院和团体等所有社会组织中的部长、科长等管理者应该重新检查自己，亲手对自己的意识及能力发起一场革命。 其主要方向如下： （1）一个职位一件工作 （2）重视人员方面 （3）从维持走向改革 （4）阶段性提高 （5）自我革新 目录： 第一部 管理者的基本问题 第一章 管理者的本质 第二章 管理者的职能 第二部 业务方面的各项问题 第一章 业务管理 第二章 业务改革 第三部 人员方面的各个问题 第一章 与上级、同事、外部的关系 第二章 人员管理 第三章 人员改革 与上级关系：取得信任为先 管理者本身的业绩 与上级的日常沟通 工作的准确性 与同事、外部的关系 同事或其他部门在工作上需要取得管理者的配合，同时他们也是管理者在改革等工作上应该说服并取得到其配合的重要对象。 人员管理：信任感、激励、培养 如何与下属建立互信关系？ 管理者本身的人品、性格、倾向以及人格。 管理者对工作的执着、对工作的热忱。 公私分明与公平。 动员上级的能力。 细致周到地帮助下属。 总体来说，管理者的人品是信任感的决定性因素 激励 直接促进：通过交谈调动下属的工作积极性鼓励 犹豫不决的人行动起来。 培养 手把手式培养法（新成员） 程序：①老成员做示范，回答问题。 ②然后让新成员做。 ③对结果发表评论。 ④再让他做并发表评论。 培养 放手式培养法（骨干成员） 放手时，必须明确控制住目标，了解下属在什么时候之前要达到怎样的状态。 所以管理者必须给他一个目标，至少要明确规定最终目标。 助其成功。 人员改革 活性改革 缺乏活性的形成机制 对症下药 冲突和吸收是活性的条件 个别风气改革 反复宣传：例如，管理者不厌其烦地向下属们宣传正确的想法及态度。不论在什么场合，哪怕对方听腻了，管理者也要反复地说：“这种想法不行。这是因为······希望大家这样想，这样行动。” 谢谢观看！ * * 员革 人改 员理 人管 人员 务改 业改 务理 业管 业务 改革 维持 提高业绩 信任感 激励 培养 维持不周阶段 维持管理阶段 被动改革阶段 主动改革阶段 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 做好自己的事情，与上级“合为一体”，这才是真正的管理者！ 1、取得其他部门的配合，首先要依靠平时细致周到的联系 2、依靠自己平时对对方的配合度 3、请求对方配合是需要提前联络 信任感 激励 培养 三者的关系：下属工作热情饱满、能力 提高的基础条件是信任感。 信任感不足时，激励就没有效果。 间接促进：建立相应的体制或机构，调动下属的工作积极性。 指导下属快乐地工作!!! 人员改革 风气改革 下属重整 活性改革 个别风气改革 人为原因 环境原因 自缚手脚 不信任 无能为力感 活性低下 置之不理 处事不周 我的理解：冲突是指竞争，互相监督。 我认为，吸收是指各部门之间，每个人之间要相互学习， 以促进公司整体的发展 没有标准的措施，要根据具体情况具体分析。