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平衡計分卡(Balanced Scorecard) 規劃與設計之實例 　 作者：柯承恩教授 【台灣大學會計學系教授】 ???? 羅澤裕 ? 【任職勤業會計師事務所】 一、前言 企業為了不斷的成長，必須要在經營與管理上擬定各種的發展策略。然而發展策略是否能夠得到組織成員的共識與支持，且能夠落實的執行，便須要藉用有系統的方法加以推動。平衡計分卡便是一種將組織策略加以落實的管理制度。1990年源於美國的平衡計分卡強調企業於四個構面（財務面、顧客面、企業內部程序面、創新與學習面）的績效衡量指標應導自於其策略，且應能與企業之報酬制度相連結，亦即平衡計分卡不僅是一項績效衡量制度，亦是一項與策略、報酬制度相連結的管理工具。 本文即以國內某集團其中一家核心公司為個案研究之對象，描述其規劃與設計平衡計分卡之過程。 二、個案公司簡介 個案公司所屬之集團成立於1977年，原僅生產高級化工原料，後因專業化開展的成功，集團轉往多角化發展。目前集團橫跨六大事業，包括：石化塑膠、纖維皮革、工程建設、通商儲運、金融投資、電子資訊。 個案中所研究之公司成立於1986年，先前主要從事塑膠成型零組件、塑膠成型模具之製造與加工，自1997年起轉型為生產電子資訊產品的專業工廠，正式成為個案集團六大事業群中電子資訊事業群之核心公司。目前資本額為約1億7仟萬元，員工約170至180人。 該公司目前主要從事之業務有三： 1、 表面黏著型石英振盪子 (SMD Crystal Units)之封裝與測試。 2、 各種電腦、資訊設備及週邊設備與其零組件之代工。 3、 電腦及週邊相關設備之貿易。 ?三、個案公司之組織架構 進行規劃與設計時，個案公司剛歷經產品種類之變更，正思考以「垂直整合，橫向支援」的精神進行組織架構的重整，重整後的組織架構將如圖 1。 圖1：規劃中之組織圖(資料來源：本研究整理)　 1、在垂直整合方面： 該公司為其目前兩大營運項目：電腦及其週邊設備之代工與表面黏著型石英振盪子(SMD Crystal Units)之封裝、測試分別成立製造(一)部及製造(二)部。未來若是成功發展光電產品並進入量產階段，將遵循此一模式，再成立一負責產品的單位。 2、在橫向支援方向： 為能夠同時替此兩種業務提供支援與服務的職責成立獨立之單位，依此精神，共成立品質保證部、資材部、研究發展部、財務部、業務部及管理課等六個單位。 四、規劃設計平衡計分卡之步驟 個案公司規劃設計平衡計分卡之步驟基本上參考Kaplan與Norton於文獻上的步驟，但Kaplan與Norton（1993）提出：「每個組織皆是獨一的、皆有其建立平衡計分卡的獨立步驟」，因此本研究的步驟有幾點略不同於文獻上的一般性實施步驟，實施步驟如圖2，以下分述各要項： 圖2：個案公司規劃設計平衡計分卡之步驟(資料來源：本研究整理)　 1、向個案公司高階主管簡介平衡計分卡 以文獻整理部份為高階主管簡介傳統財務性指標的缺失、平衡計分卡的概念及實施步驟等，並以國內外實施平衡計分卡的公司為例作實際的說明。 2、確定推行平衡計分卡的組織架構 在確定推行平衡計分卡的組織架構時面臨到究竟由舊組織架構中的單位及幹部，或是由新組織架構的單位及幹部來負責的問題。面對此一問題，在和高階主管討論後，一致認為平衡計分卡乃是一項具有未來性、前瞻性的策略性管理工具，自無適用於舊有組織的道理。因之，最後確定推行平衡計分卡的組織架構即為未來採行之組織架構，如圖1。 由於個案公司主管之升等須考慮年資的問題，故組織架構中之平行單位會有部、課、組及室等不同稱號，如管理課與製造部、品質保證部等為平行單位，但因目前管理課課長的年資不足，無法升等為部門經理或副理，故管理課僅稱「管理課」而不改為「管理部」。惟就推行制度的觀點，應將其視為相同階級之單位，故於此分別定義個案公司下之各單位為「一階單位」與「二階單位」，未來規劃設計平衡計分卡時即以一階單位、二階單位的概念作基礎。 3、確定平衡計分卡的架構 為了明確劃分未來各單位於推行平衡計分卡的職責，亦定義平衡計分卡規劃與設計之架構，如圖3。 圖3：個案公司平衡計分卡規劃與設計之架構(資料來源：本研究整理)　 平衡計分卡將組織的發展策略歸納於四大構面，包括財務面、顧客面、企業內部程序面及學習與成長面。再就此四大構面有系統的訂定長短期策略。 在規劃與設計平衡計分卡時，首先將個案公司的策略分為長期策略及短期策略，公司的長期策略即為其遠景(Vision)，而短期策略即是為支應長期策略的達成所訂定之當年度具體行動計畫。就公司策略的規劃，無論是長期或短期，皆由總經理室召集所有的一階單位主管共同商議而成。 公司長期策略之制定主要參考吳思華（1996）的動態策略規劃流程所制定。最後，再依平衡計分卡