平衡计分卡：化战略为行动.pptxVIP

第5章内部业务流程层面内部业务流程层面传统流程改善业绩衡量系统大都集中在改进现有流程上这样只能使你的企业生存，除非你的流程优势很明显平衡计分卡的改善顺序首先是创新流程弄清当前和未来客户的需要并开发新产品来满足这些需要接下来是经营流程提供现有产品和服务给现有客户末端为售后流程在销售之后提供服务给客户，增加客户获得的价值内部业务流程价值链创新过程业务单位对目前的需要和潜在进行调研，开发满足这些需要的产品和服务经营过程制造并提高产品给客户，传统业绩衡量系统衡量的重点售后过程增加目标客户使用公司产品所产生的价值创新流程市场调研确定市场的规模，客户的偏好，以及目标产品和服务的价格定位与之同样重要的是企业发挥充分的想象力客户希望今后的产品能为他们带来什么利益？如何通过创新手段，先于竞争对手给客户创造这些利益？开发产品和服务从事基础研究，开发新产品和服务为客户提供价值进行应用研究，利用现有技术开发下一代产品和服务集中开发新产品和服务并推向市场衡量产品开发衡量固有的模式找到产品研发过程中的固有模式针对模式中的不同模块、不同类指标进行成本衡量收支平衡时间（Break-Even Time）从产品研发到上市，并产生能够偿付研发成本的利润所需的时间BET关注流程成本，它鼓励产品开发增加效率BET强调获利能力，它鼓励营销、生产和研发部门合作，以开发出最好产品BET强调时间，它鼓励研发先于竞争对手推出产品BET的局限作为成果指标的不足只选用递增式的产品开发也一样地可以达到良好的收支平衡时间如果有数个项目，那么累计的BET很难计算出它的平均值收支平衡时间的价值不是很快就能够显现出来的BET的局限产品研发人员会那些容易快速实现的可预期的递进式产品改进研发人员不愿意去选择突破性的产品经营流程经营流程经营流程是企业价值创造的短波它从客户订单开始到递交产品和服务给客户为止它强调效率、一致和及时提供产品和服务给既有客户经营指标的局限过分重视人工和机器效率会造成严重的功能失调销售订单与生产速度的矛盾会造成企业的损失售后服务售后服务流程售后服务包括提供担保和产品维系，次品退货和付款等手续优秀的售后服务流程可以提高客户获得的价值和提高企业的声誉常用是售后服务指标反应时间可以衡量企业对产品故障做出反应的时间成本指标可以衡量售后服务流程的效率一次成功率可以衡量多少客户的要求是一次电话就能满足的衡量企业战略第六章学习与成长层面衡量员工的核心指标群员工能力的变化以往公司雇佣员工大部分情况下是使用他们的体力做重复性工作现在要求员工更新技能，以便调动员工的思维和创造力衡量员工的核心指标群员工满意度员工保持率员工生产率衡量员工满意度员工满意度与客户满意度一般情况下，满意的员工就有满意的客户员工满意度调查的部分参与决策工作表现优良是否定得到肯定是否能得到胜任工作所必须的充足信息企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性行政职能部门是否给予足够的支持对企业的整体满意度衡量员工保持率/保持员工生产率衡量员工保持率员工保持率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标企业在员工身上投资，员工公司意愿外的离职是公司的智力投资的损失保持员工生产率结果指标，提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程寻找员工生产的产品和生产这些产品所耗费的员工人数之间的关系最简单的员工生产率的指标是“员工人均收入”如果企业运用资本和外界供应者来取代内部员工此指标及不准确了学习与成长的特定驱动因素员工能力技术基础框架行动气氛战略性技术战略性技术关键决策周期培训水平战略性数据库战略焦点技术优势经验积累授权员工专属软件个人协作专利权、著作权士气团队意识员工技术再造信息系统能力激励授权好协作员工技术再造技术再造情况关键战略主题：为了达到企业愿景，需要改造或提高员工技术战略性技术再造部分员工需要提高水准的战略性技术大规模技术再造大部分员工需要大规模的技术革新技能升级大部分或小部分员工需要提高核心技术员工技术再造的指标技术再造程度/技术再造比率信息系统能力一线员工必须准确 及时、全面地了解 每位客户与企业的关系经营部门的员工 必须快速、及时、 准确地反馈信息激励、授权和协作员工的主动性尽管员工拥有技术，能够毫无障碍地获取信息如果他们无心追求企业的最大利益，或无权决策和采取行动还是一样无法对企业做出贡献积极的氛围企业要为激励员工的积极性和主动性营造企业氛围衡量员工的建议和建议的采纳确认企业希望改进哪些流程指标估计这些流程的半程量尺建立一个指数，显示正在按照半程量尺的速度改进流程的百分比衡量个人与企业的一致性指标的意义关注的是部门与个人的目标是否与平衡计分卡上的企业目标一致指标的两个主要目标个人及层次单位的目标、奖金和表扬制度与业务单位的目标保持一致以团队为基础的业务目标在管理层从上到下推行计分卡向员工推行计分卡利润计划与制定目标值校