联想案例-战略文化视角下HRM.docVIP

HRM期末作业---人管05硕1班，任丽娟第一部分：案例介绍 联想并购战略之后—— 文化与HR的整合 一、背景介绍 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三联想在创业之初形成的是生存文化，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到严格文化，强调认真、严格、主动、高效。在2000财年，联想公司又提出亲情文化的建设，提倡平等、信任、欣赏、亲情，用柳传志的话来说联想需要制造湿润的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要微笑，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。在经历了一个三年战略失败之，3月9日晚上，联想在第一时间对外宣布美国外国投资委员会(CFIUS)终于完成了对中国联想集团收购美国IBM个人电脑(PC)业务的审查。经过一波三折的等待，联想收购IBM个人电脑业务法定程序基本上清除了所有的障碍。但是在宣布这事情之后，原IBM高级副总裁、联想首席执行官沃德并没有兴奋的表情，因为在这之后，联想和IBM个人电脑事业部的整合大幕即将拉开，那也将是新联想成败的关键时刻。在柳传志看来，整合的过程中文化是最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。尽管柳传志强调文化融合的关键是妥协，但他的目的并不是让联想同化在IBM的文化之中，低姿态的做法只能在一定程度上避免矛盾激化，但是对于解决文化融合的问题起不到实质的作用。“蛇吞象”的真正风险当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化，这也是为什么此类收购的成功率只有百分之几的原因让新联想文化整合更难的是它的两大特殊性。其一，联想收购IBM PC部门是一桩跨国收购案例，而收购方联想几乎没有国际管理经验；其二，此次收购是一个典型的以小收大。可以想象在一段时间内，没有国际管理的联想很难找到合适的人员派往海外。不管整合如何顺利，人员流动在一段时间内势必相当严重，联想如果不能弥补这方面的人员的流失，将是联想整合的一大风险。跨国收购大大加深了文化整合的难度。这里不仅会有东西方文化的背景因素，IBM员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食；而联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟。蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，