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* ? Haier Equipment Product Group 2010 ? Haier Equipment Product Group 2010 EPG 材料PL 《决策思维》与应用 2010年5月7日 Version 1.0 目 录 应用背景 《决策思维》简介 决策方法（GPA与IPO） 1 2 3 4 5 内容概要 实践应用 一、应用背景——项目预算与管控 要得到目标质量的项目产品，就要确定项目的范围、时间和成本。如果这三项中任一项发生变化，势必会影响另两项中的至少一项发生随动。 项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与项目范围和项目时间都有直接的联系。 　　 ????? 项目管理三角形，是指项目管理中范围Scope、时间time、预算成本Cost三个因素之间的互相影响的关系。 项目的质量Quality是受这三个因素的平衡关系所决定的。 一、应用背景——项目预算与管控 二、《决策思维》简介 序前言 第一章 决定与决策第二章 决策的陷阱第三章 目标第四章 优先级第五章 可选方案第六章 客观推理第七章 信息第八章 人员第九章 总结后记 每个人都要做决策 正确的决策就是要有效的分配资源以达到目标 三、决策工具方法——GPA与IPO 决策内容高质量的三要点：GPA 目 标（Goal）：确立一个明确、共享的目标 优 先 级（Priority）：明确不同任务的轻重缓急 可选方案（Alternatives）：选用好的可选方案去达到目标 决策过程高质量的三要点：IPO 信 息（Informaition) 人 员（People） 客观推理（Objective Reasoning) 1、锚的陷阱：抛一个锚，船就被固定住了，这个锚就是一个先入为主的信息，可能是专家或名人的心得、报纸杂志的调查结果等。 2、固守成规的陷阱：事情只要照旧做，没有特别的问题，就没必要改变。 3、顾惜已支付成本的陷阱：也可叫沉默成本陷阱，一条船已经沉了，但顾惜已支付的成本，硬是花更多的钱把成废铁的船打捞上来。 第二章、决定的6大陷阱 4、肯定证据的陷阱：我们心中对某个决定已经有了一个倾向，于是就收集肯定那个倾向的各种证据，对于逆向反对的证据故意忽略或轻视， 5、框架的陷阱：例如一个同学请你在你家附近租房子，这就成立一个框架。 6、估计和预测的陷阱：包括自信陷阱、审慎陷阱、追忆陷阱。根据以往成功应验就可能过于自信，以往是失败经验就可能过分谨慎，根据以往记忆重大事件的印象或特殊案例来评判未来，以偏概全，容易掉入追忆陷阱； 1、问题陷阱：以问题为起点，让问题推动决策，以解决问题为目标：如同时开车和咖啡，结果遇到急转弯，咖啡救还是不救？ 2、机会陷阱：以机会为起点，在只有一个方案时就做决定。当一个机会出现时，先考虑要不要抓住这个机会，而不是考虑该机会能否帮助实现目标；如：去商场本来要买东西，可遇到打折时买了一堆不需要的东西 3、希望过程中提升质量陷阱： 做一个计划， 每个环节都觉得后面还有人把关就通过， 希望后面环节能提出更好的决策方案。 第二章、决策的3大陷阱 什么是优先级： 一旦选定了目标，就必须付出必要的资源，把它做好做成功。肯尼迪当年就把登月计划列为美国的国家优先级。我们要进入一个新市场，就要按照组建团队 、建立营销渠道、推出产品；这里面有个轻重缓急。 如何确定优先级？ 以下四个问题帮助我们确定优先级。在达到长远目标的过程中： 1 不可逾越的底线是什么？ 2 下一步必须完成的任务是什么？ 3 在所有重要的事中，哪一件的机会窗口最窄？ 4如果这是最后一笔多余资源，应该用在哪里？ 优先级的常见错误 1所有的事情一样重要 2混淆“紧迫性”和“重要性” 3混淆“重要性”和“影响力” 4忽视“无形”的价值 5忽视“间接”的影响 6不明确的取舍; 第四章：优先级 可选方案的必要性： 在明确的目标、清楚的优先级的前提下，应考虑多个可达到目标的可选方案再做决定 可选方案的原则： 可选方案应该是创新的；本质上有区别的；可达到目标的；可执行的；不会造成不能应付的结果的。 可选方案的产生： 创新常常是被逼出来的，创新其实是一种锻炼，其中有1/3的灵感和2/3的纪律。 如何制造可选方案： 很多创新小组都是在一个多元化的组合之下，经过多轮的脑力激荡，才产生创新思维和产品的。在激发想象力的方法中一般会用到反溯法和联想法。假如3年后目标要实现，那么现在做什么决定能够达到这个目标这就是反溯法。联想法就是看看其他行业的方案是否可以借鉴。 可选方案的常见错误： 1 只有一个可选方案 2 因负面的假设前提错过了最好的可选方