联想收购IBM成功的原因分析.docVIP

联想并购IBM的PC业务取得成功中国的电脑PC领域在90年以前是采用一种保守的闭关自守的方式来保护自己国家的民族工业的。也就是说用高关税，用License的方法，不让国外进口，使我自己的品牌有所发展。结果保护的结果是我们的电脑又差又贵，影响了各行各业信息化的发展。所以国家就及时的在91年、92年连续的采取了措施，把关税从100%多降到了16%，同时去掉了进口的License，使当时的IBM、康柏这些大的品牌的电脑进入到中国。但是对于电脑厂商具有突然性的打击，完全是措手不及。94年的时候当时电脑比例占全国的2.7%，面临着资金、技术和管理方方面面都远远不能和竞争对手相比的情况，怎么去打开竞争？当时我们考虑的并不是对手有多么强大，更多的是检查了自己自身存在哪些问题，又进行了彻底的改组，对公司的组织架构和业务模式进行了改革，当时选了一个29岁的负责人负责电脑的事业部，他就是今天联想的杨元庆。那个时候从94年开始我们一步步的发展，一直到了2001年的时候，我们站了中国市场的27.5%，已经居于一个绝对第一的位置，比第二、第三、第四名加起来占的市场份额还大。电脑这个行业的成本主要是在于元器件上做电脑这样的行业，元器件比如说核心芯片、显示器和硬盘等等占了整个成本的86%，而成本最高的地方是在于库存。如果库存一大的话，这个成本就会变得特别的高。因此在我们这个行业里面，新的技术不断出现，所以原来老的产品就会被淘汰，这样的话价格就会剧烈的往下跌。　举一个例子，在1996年7月份的时候，电脑中的一种存储器每一片的价格高到16美元，到了9月份的时候，就连续跌价，竟然跌到了2美元，也就是在这两三个月的时间之内能差这么多。如果库存超过了三个月，在7月份买的芯片，到9月份这个电脑还没有卖出去的话，那么光这一项就会亏损将近200美元。把这个问题弄清楚以后，当时没有能够做ERP的时候，就采取了一系列的土办法来解决这个库存中心问题。比如怎么样能够对未来的市场预测更准确，电脑中哪些部件可以先订货，哪些部件需要采用小步快跑的方式，就是一步步多订的方式来订货。利用这样的方式，就大大的压缩了库存周期，最后成本大幅度降低。在96年的时候我们连续四次大幅度的降价，使得国外竞争对手和国内竞争对手都措手不及，市场份额大大的增大，而且利润也大大的增大。再举一个研发的例子，当时公司很小，没有经济实力来进行核心技术的研发，但是能够把一些成熟的技术根据市场的需要形成产品。具体举例，比如在1998年的时候，那个时候有很多人要求想上英特网，但是调查了以后发现，大量的消费者实际是上不了网的，因为上网是件很困难的事情，要把电脑的盖打开，要插一个调整解调器，还要装一个软件，更麻烦的事这个客户要到电信机关去登记。于是就做了一款电脑，叫一键上网的电脑，按一个键就可以上网，这里面没有太多很难解决的技术问题，比较难解决的是跟电信机关怎么做好工作的问题，就是把和电信机关系能够处理好。这一款电脑使得的份额大幅度的增加，同时有了这款电脑以后，在中国大幅度的做广告，同时在300个城市进行了展示活动。好的产品怎么跟好的营销配合，才能使更多的人知道你有这么好的产品，这样就取得了很大的成绩。在中国跟对手竞争实力很差的情况下，怎么样对行业，对业务本身进行深刻的理解，然后和对手竞争。特别是2001年，2001年的时候占中国市场的27.5%，到2002年、2003年，的市场份额又往下跌了，到了24%，下跌的主要原因是因为戴尔到中国来了，在1998年、1999年的时候戴尔开始注意到中国市场，他们从美国打到欧洲，所向披靡，无人能敌，把康柏打得一塌糊涂，他们到了中国以后我们也受到了影响。所以在各个媒体上都认为，联想和戴尔是没有办法竞争的，他们的直销模式是不可战胜的。于是在2003年底的时候，专门组织了队伍，详细的分析了戴尔的打法，选择了一种叫做双模式的方式，就是既要占领消费领域，同时也要做好直销业务，这个在国外企业跟戴尔的竞争当中都是失败的，但是做成了2004年和戴尔竞争的时候情况是非常紧张的，因为一方面在跟IBM的PC谈并购的问题，另一方面跟戴尔展开了剧烈的竞争，如果那一仗打败了的话，的股票就会大幅度的下降。但是并购IBM的PC是一半用现金，一半用股价来买，如果股价下跌的话收购成本就会大幅度下跌，最后确实在中国的战场上战胜了戴尔，而且以后一直到今天，保持了优势，这对于后来的并在这个基础上，在2004年12月8日的时候，联想集团和IBM的PC部门进行了一年的谈判成功，宣布并购了IBM的PC全球业务，宣布以后，在国内外引起了很大的震动，国内经济界的朋友、IT行业的大家事实是这样，在并购前对有些问题还是进行了比较深邃的考虑，主要考虑了三个大类型的问题：第一就是IBM为什么要卖PC的业务，IBM的PC业务为什么做起来是亏损的？为什么