《《团队管理》——打造金牌销售团队之学员手册》.ppt

2005-11 陈湘 目录 一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励 一、销售管理者的角色与职责 业务代表 　销售主管 一、销售管理者的角色与职责 业务代表 　销售主管 一、销售管理者的角色与职责 一、销售管理者的角色与职责 团队学习 资格 对 的投资 一、销售管理者的角色与职责 目录 一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励 管理风格类型 领导艺术 绩效实施中领导要关注的问题 浅谈：选人、用人、育人、留人 目录 一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励 目录 一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励 目录 一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励 光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。 倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。 激励理论 1、期望理论 　激励力＝效果评价×期望值； 2、公平理论 个人所得的报酬　 ＝ 　　作为比较的另一个人的报酬 　个人的投入　　　　作为比较的另一个人的投入 3、强化理论 （1）正强化：这就是用某种有吸引力的结果，如认可、奖赏、加薪和升 职等手段对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复现这 一行为。 （2）负强化：这就是预告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起后 果，从而减少或消弱所不希望出现的行为。 （3）自然消退：这就是取消正强化，对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或某种程度的否定。 （4）惩罚：这就是用某种带有强制性、威胁性的结果，例如批评、降薪、 开除等手段消除某种行为重复发生的可能性。 　因人而有不同的激励方式 课 程 回 顾 一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励 　　访问计划如果只列出現成之客户，则每日的访问件数必然会下降。而 且，访问工作将变马虎、无法深入，实绩当然也要萎缩。订立每周计划 就是要防患这些问题于未然。计划要在前一周的星期五拟定，同时在拜 访顾客的前一天必须与上司商量、统一意见，确认好必要的资料。 ◆ 事在人为 ◆ 将心比心 ◆ 有笑容,声音就美 ◆ 让对方觉得你是朋友 1.从面谈对象的态度－性格、类型、趣味 2.从揭示板 (1) 墙壁、黑板 —— 行事排定、事业计划、组织、 开工状况、出货状况、交货期、访问对象企业。 (2) 月历 —— 交易对象、往来银行。 (3) 公司座佑铭、历代负责人照片 —— 经营方针、 理念、公司历史、经营风格。 (4) 奖状、感谢状 —— 经营类型、特色、关心事、 经营活动。 (5) 电话号码摘要表 —— 交易对象人脉、社交关系 3.从桌上 (1)名片、说明书——竞争者地位、交易对象。 (2)桌历、用纸——往来对象、忙碌度。 (3)帐票类、