第五章 结果和行为的衡量.ppt

筆記摘要： * * 运用频率和数量尺度的核查清单标杆 以频率作为核查尺度的标杆 7分尺度 5分尺度 总是 总是 常常 很经常 通常 经常 多数时候 偶尔 有时 从不 偶尔 从不 * * 运用频率和数量尺度的核查清单标杆 以数量作为核查尺度的标杆 7分尺度 5分尺度 全部 全部 绝大部分 绝大部分 大量 大部分 大部分 有些 有些 一点也没有 有点 一点也没有 * * 在核查清单中可以用在评价和同意尺度上的若干标杆 评价型核查清单的标杆 极其糟糕的 1.6 很差的 3.3 较差的 3.6 不良的 3.8 不令人满意的 3.9 一般的 5.3 基本合格的 5.5 比较合格的 6.0 合格的 6.1 比较令人满意的 6.4 令人满意的 6.9 良好的 7.5 非常好的 9.6 * * 在核查清单中可以用在评价和同意尺度上的若干标杆 同意型核查清单的标杆 极少 2.5 很少 2.7 较少 4.1 有些 4.4 少部分 4.7 一部分 4.8 较大部分 5.3 大部分 5.4 适度 5.6 较多 6.8 多 7.0 很多 7.4 非常多 9.1 关键事件法 对员工在工作中表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为进行事例收集的一种方法。 * * 汤姆.琼斯的绩效表现 一位有学习障碍的二年级学生在写作方面遇到了困难。他的父母想为他申请一台笔记本电脑。于是，汤姆.琼斯订购了一台电脑并将其交给了该学生的老师。但他却并没有对这个孩子、孩子的老师或其父母提供任何培训。因而，这位学生也从来没有使用过这台电脑。 * * 优点：上级管理者集中关注员工的工作行为而非其个人特征。 缺点：费时间、难以数量化。 * * 对关键事件衡量法的改进1：一方面收集关键事件，另一方面，以尺度 如行为核查清单 的形式将关键事件提交给员工的上级管理者。 非常同意 非常不同意 不同意 不确定 同意 能够有效解决有特殊需要的学生的学习需求 * * 对关键事件衡量法的改进2：以“适应性/灵活性”这一胜任能力为例。 图等级评价尺度法 要求每种答案（行为评价等级）都能得到清晰的定义，达到即使是一位外部人员也能很清楚地解释评级等级的地步，还要求上级管理者和员工都能够理解评价等级。 对关键事件衡量法的改进3：使用行为锚定等级评价法 * * 例 评价项目经理绩效的图等级评价尺度法： 项目管理意识是指设计项目管理规划、调整现状、按照预算开展工作、在预算范围内交付项目等方面的知识。请用下面的评价尺度来对******* 的项目管理意识作出评价： 1 没有意识到或不感兴趣 2 需要接受额外的培训 3 能够意识到需要承担的责任 4 知识丰富 实施技能优秀 5 卓越的实践技能，具有培训别人的能力 找出工作中比较重要的所有维度 找出一些关键事件来描述员工在每个维度上属于低等、中等、还是高等 为每个关键事件赋一个数值 行为锚定等级评价法是在图等级评价尺度法中采用关键事件作为锚定标杆的方法。 * * 例 * * 例：对审计员工绩效的评价 会计和审计标准或理论方面的知识：技术基础、在工作中运用知识的情况、找到问题领域以及在理论和实践之间进行权衡的能力。 * * 图等级评价尺度法的要求 每一类答案的意思是清晰的； 对评价等级作出解释的人能够清楚地说明希望得到那种答案； 对评价者来说，需要接受评价的绩效维度的定义是清楚的。 关键绩效指标（KPI---Key Performance Index）是基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而成的一套绩效考核评估指标体系。 KPI KPI的特点 少而精 与组织愿景一致 可控性 基于KPI的绩效考核体系 传统的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的 指标的作用及构成 通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，注重对过去绩效的考核），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱节。 关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 战略导向原则 80/20原则 SMART原则 可行性原则 KPI 制定原则 Specific Measurable Attainable Relevant Time-specific