胜任力模型-参考.xlsVIP

Sheet3 Sheet2 Sheet1 解释 知识共享 ??偏重管理者，*偏重员工； 大部分时候能够遵守团队制度。 ??像一个团队 在分享知识的前提下，帮助团队成功，促进团队成长。 根据他人的情况，帮助解决问题。完全自觉遵守团队制度（推动 团队制度的执行）。 ??是一个团队 ??需要激励或者鼓励团队中的其他成员，采取一定的方法，营造 良好的合作氛围。 ??激励一个团队 ??冲突解决，团队重组，变革 ??团队变革 ??谈话中话题经常转变，没有目的或不能紧紧抓住目的； ??需要反复多次，才能表达清楚自己的观点； ??别人不能很直接了解其想法，时间观念不强； ??不加思索的回答别人，经常打断别人的话； ??心态开放，口头答应，基本上能做到； ??沟通有很强的目的性，并且能够达到，条理清楚，思路明确； ??沟通时主题和目的明确、观点前后一致，并注意倾听其他人的 观点，态度真诚，但是通常不能持续领会别人的意见。 ??有举例，但是不是狡辩； ??身体语言，手势，沟通位置，环境等； ??能够分析别人沟通的目的，在没有清楚时，采用提问或者引导 的方式、换位思考的方式和对方交流。 ??表达方面要求更高，技巧性更高，不罗嗦，有重点，能够站在 公正的角度； ??根据不同受众的实际情况，采取不同的沟通技巧，目标是为了 达到更好的沟通效果； ??广泛的人际网络，很明显。 ??偶尔需要督促； ??知道岗位工作标准，工作结果基本符合标准。 ??主动，并且愿意为比以前更复杂的工作目标付出； ??经常考虑如何达到“期望”，或经常超过“期望” ??主动为自己设立比较优秀的绩效标准，且能符合这些标准。 ??始终关注团队的工作目标，发现别人工作中或管理流程中的疏 漏，能主动补位，并向相关人员及时反馈。 ??前瞻性，提前发现问题，这种级别的主动，与综合能力有一定 的关联； ??更多的用来评价经理或者Leader; ??主动提出改进团队工作目标和工作绩效的方法； ??能在工作中发现有效的商机，或利用其它部门资源和信息实现 更佳的团队绩效。 ??主动采取措施，拿出方案，规避?; ??积极发现新业务机会，并同时能够做到系统性思考，对组织如 何实现新业务提出有益的、比较完整的建议。 ??在面对压力、困难、阻力的时候，“人”或多或少都有一些“ 不满”、“情绪”等，此处我们主要考察在“情绪”之后（或隐 藏在情绪下面的动机），以及对工作的影响； ??悲观、失望、逃避、退缩、牢骚； ??不能“批评和自我批评” ??当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张是正确的， 也放弃争取他人理解和支持的努力. ??能够客观，克制自己，不发生问题； ??在别人看来，处于“带着情绪工作”，团队成员需要关分散一 部分注意力在他的“情绪处理”上。 ??“带着情绪工作”对工作过程和结果有影响。 ??“克制”的动机主要是不能撒手不干，是处于职业、岗位的要 求或者压力。 ??在面对压力时，不一定能缓解压力，但是能够顶着压力，完成 工作； ??团队成员在工作时不需要过多关注他的“情绪”； ??其动机比Level2高，是为了解决问题，认为这些压力和困难是 自己应该去面对的，是职业发展过程中必须面对的问题。 ??可以有效去分析压力的来源，从源头减轻压力，缓解压力，从 过程上能够控制压力； ??能够迅速解决问题，不让这些压力继续困扰团队； ??解决问题的能力，从两个纬度综合起来评判，一个是“问题的 范围”，一个是“问题的难度”。 ??Level1：只能够解决自己工作中遇到的日常问题，两个纬度 是：一个是“自己工作中的”，一个是“日常问题” ??能够帮助他人解决复杂问题,影响力主要在项目组，主要是解 决单个问题; ??能够通过某些个案问题，归纳和总结出系列问题的解决方案； ??经常为其他人解决问题时提供支持； ??能够帮助他人解决复杂问题,影响力范围在部门，具有敏锐的 洞察力，能够洞悉将来发生的问题; ??能够预测到可能发生的问题，并提出有效的规避措施。 ??影响力范围为事业部战略级或者公司层级; ??能够从战略需求的角度出发，通过组织结构调整、职能重新定 义、人员岗位调整等，系统解决影响商业目标实现的问题，或者 显著降低商业风险，提高公司盈利能力。 ??注意“公司内部（或一般外部场合）” ??不作对公司形象有损的事； ??外观、精神面貌均能树立公司形象，不能达到者，评分为 0~1； ??用户对其人品和技术能力给予肯定。 ??专业能力（知识和技能）欠缺者，最高评分为0.5； ??关注点在“公司外部”； ??对于不能达到或者勉强达到Level1者，不评Level2，（内部做 不到，就不需要考虑外部了）； ??客户经理、咨询经理、项目经理之类的需要这样的能力。 ??能够赢得用户和客户接口人的信任。 ??注意“复杂、困