广州大学后勤社会化改革的思考.docVIP

广州大学后勤社会化改革的思考 ? ? ?国家自1999年就开始提出实行高校后勤社会化改革，各高校经历了一系列“大动作”，不少高校后勤的管理体制和运行机制仍未实现质的改变。高校后勤改革具有复杂性和长远性，不是简简单单“逐渐剥离高校办后勤的职能”、“开放校内后勤市场”就可行的。广州大学在后勤社会化改革道路上也取得了一定的成效，但由于社会大环境和学校自身的原因，现在也面临着经营管理和社会责任等问题。如何协调各种关系，如何改善学校后勤社会化所处的尴尬形势，是值得我们进一步研究的问题。本文针对学校后勤社会化改革过程中的经验和教训，思考未来的改革发展道路。 一、广州大学后勤社会化改革进程及经验 （一）合并初期的改革 广州大学合并组建后，学校党委高度重视后勤社会化改革，党委书记、校长亲自抓，按照国务院2000年1号文和省教育厅[2001]16号文的要求，积极推进后勤改革，改革工作有了实质性进展。 2001年5月，学校成立第一届总务处领导班子，完成了后勤机构调整和人员安排。学校合并组建之初，总务系统有在编干部、职工217人，临时工200多人，基本上归属总务处各科室。合并组建后，按照学校机构设置原则，结合后勤社会化改革的需要，依据管理、服务两大功能，初步建立起适应学校实质性合并的后勤保障体系。通过竞争上岗，合同聘任，完成各科室、实体领导和一般干部的聘任工作，按照后勤改革的要求对人员进行了合理的分流。使一批年富力强、学历高、能力强的年轻同志走上科室领导岗位，也使一批长期从事总务后勤工作、经验丰富、曾做出较多贡献的年长的同志得到妥善安排。 第一轮后勤改革取得了一定的成效。作为甲方的小机关与作为乙方的后勤实体，双方定位明确、职责清楚，管理与服务工作水平稳步提高。精简了机关科室人员，用制度规范了后勤工作及物资配置，明确了办事程序，提高了工作效率。后勤实体则按照自己的服务经营范围，制订出内部管理的各种规章制度，加强成本核算，并用自己的积累改善服务环境，拓宽服务项目。例如，饮食服务中心统一财务管理，集中采购，实行食堂经理和厨师长负责制的领导体制，修订内部分配制度，使服务水平和服务质量稳步提高：学生公寓服务中心为解决学校扩招带来的困难，一方面积极在校内挖潜，另一方面利用社会资源在校外扩展学生住宿点，并引入社会资金解决学生热水供应问题，较好地解决了学校发展的瓶颈问题。 ? （二）整体搬迁大学城后的改革 为了建设教育强省，广东省、广州市政府于2003年正式启动广州大学城的建设。作为整体搬迁，我校于2005年9月整体搬进大学城新校园。随着学校的发展和高校后勤社会化改革的不断深化，第一轮后勤改革所建立起来的后勤保障体系、运行机制已难以适应学校的发展，尤其是难以适应学校整体搬迁大学城新校园后的超常规发展。 2004年5月，学校成立产业管理处，牵头起草新一轮后勤社会化改革方案。2004年12月，学校第二个后勤社会化改革方案出台。2005年3月，学校后勤服务与科技产业集团正式挂牌成立。学校开始实行“小机关，大实体”的后勤管理模式，将原总务处和产业管理处合并，组建后勤与产业管理处，代表学校对后勤产业集团行使监控职能。将总务处属下有关服务职能的各中心及科室与学校科技产业集团合并，组建“广州大学后勤服务与科技产业集团”，后勤产业集团采取有限责任公司的模式，设立董事会、监事会，实行董事会领导下的总经理负责制，董事会向学校负责，总经理向董事会负责。由后勤产业集团负责大学城校园生活区的建设资金贷款、资产管理和还本付息。 进行了人事制度改革，实行“老人老办法”、“新人新办法”，原属学校事业编制的职工，保留学校档案工资；新进入的员工与集团签订劳动合同，由集团自行管理，实行社会保险制度。财务管理方面将现行的拨款制改为服务收费制，核定指标，统一划拨到各单位。分配方面以岗位、贡献、效益为主要依据，建立以基础工资+岗位工资+绩效工资的新分配制度，把职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、贡献大小直接挂钩。完善资产管理，将现有资产进行清理、界定和评估，制定资产的使用及管理办法，根据使用性质，将资产分为服务性资产和经营性资产，学校根据资产的不同用途和实体的行业特征分别以托管、零租赁、租赁的形式交由后勤产业集团管理、经营和使用，并保证学校资产的安全、保值和增值。在实际的运作中,受各种改革配置政策的落实等因素影响,后勤产业集团采取虚拟法人的形式运作。 ??? 通过后勤社会化改革，总务后勤部门的干部、职工进一步增强了爱岗敬业精神，强化了服务意识，为教学、科研和师生员工做了大量实事和好事。后勤产业集团自成立以来，在学校领导的亲切关怀和指导下，认真组织研究、制定了切实可行的工作计划和符合实际的运行机制，不断优化内部管理体制，强化“优质服务、师生至上”的服务理念，使“服务、经营、管理”水平得到了显著提高。在圆满完