【薪酬体系与核心人才激励】联邦快递公司成功的管理原则(论文资料).docVIP

【薪酬体系与核心人才激励】 联邦快递公司成功的管理原则 【关键词】快递，激励，联邦快递 每月两次，总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。 以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的管理原则： 倾心尽力为员工 公司创始人、主席兼行政总监 Fred Smith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。 与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（编者译：保证公平待遇程序），以处理跟经理有不能解决的争执。 公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV（编者译：联邦快递电视网络），使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。 倾情投入 20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁Joe McCarty（麦卡提）在苏比克湾（Subic）找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。 在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问Ken Masterson（马斯特逊）和政府事务副总裁Doyle Cloud（多约尔）联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。 奖励至关重要 联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有： Bravo Zulu（编者译：祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。 Finder\’s Keepers（编者译：开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。 Best Practice Pays（编者译：最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。 Golden Falcon Awards（编者译：金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。 The Star/Superstar awards（编者译：明星／超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。 融合多元文化 联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。 负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor（马丽）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。” 激励胜于控制 联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。正如马丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。” 公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。 从上述案例中，我们可以看到，联邦快递的成功与其成功的管理原则的构建是密不可分的。从管理模式上看，联邦快递注重“人”的管理，在管理中注重人的诉求以及反馈。而联邦快递的“保证公平待遇程序”正保护了员工的发言权，从而共同促进企业的进步。 在人的管理上，人性化的管理能够促进员工对于企业的归属感，然而，要真正促进企业的业绩进步，激励是上上之策。为了激励员工，联邦快递设计了多种奖项，并以激励来代替控制，让员工自觉地为企业奋斗。 企业人才作用与价值存在着20/80原则，也就是的核心人才对企业的作用和价值是最大的，因而，在分享利润、发展机会、分配和支持方面就应该给予更多，以充分体现其价值，激励其继续进步。 华恒智信专家认为，对人才的激励可以从多个维度分解，不仅仅包括物质激励。激励首先应实施长短激励的结合、物质激励与短期激励结合。过多的金钱激励不利于员工对企业的忠诚，而给予员工更多的非物质关怀以及宽阔的发展空间能够有效地增加人才对企业的忠诚度。人才激励的目标是让人才感到企业对他的重视和温暖，感到有很大的发展空间，感到有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压力感。因而，只有系统性地构建人才的激励体系，才能最大限度地实现留住人才并持续产生价值的目标。 联邦快递的成功