战略的形成与实施.docVIP

战略的形成与实施 ??开篇案例 柯达公司在2003年9月份正式宣布将战略重点转向数码产品领域，因为在美国销售的数码相机已经第一次超过了传统相机，但是实际上1991年柯达就发明了第一台数码相机，其专业技术令全球仰望。随着它在传统胶卷市场上大获全胜，柯达渐渐变成了一个掩耳盗铃者——它采取了一种自欺欺人的策略：封锁这些技术的民用推广，从而延缓普通数码相机的发展速度。这样，柯达就能延长传统胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一行业赚取巨额利润。孰料日本富士、索尼等集团在数码领域一抢而入，柯达美梦烟消云散。 柯达的老对手富士2001年初在苏州加大了数码相机生产力度；同年9月拿到了内销权，所产30%～50%的数码相机内销中国；又投入3000万元电视广告费，在上海、北京、广州花1000万元竖起了路牌；然后投资1500万元成为中国“九运会”主要赞助商…… 而2001年9月18日上午9点18分，柯达与中国民族照相机第一品牌“海鸥”合资，建立了柯达最大的数码相机生产基地。但是，柯达并没在数码相机的生产推广上全力以赴，合资厂仅有10%的产品内销，而且仅仅跟在别人后面推出了几款中低档机型，就敷衍了事，草草收兵。 这给了富士等日系军团可乘之机。富士凭其技术优势，向中国市场频频推出其新款数码相机。先是两款普及型，接着中文液晶显示相机上市，2002年又推出10款新机，而且率先推出了全中文数码相机。这一彻底的本土化行动，使富士称霸中国数码相机市场的雄心昭然若揭。随着相机上市，富士的促销活动也从未停止过。它往往一推出新品就开始降价，从降价数百元到买一赠一，花样百出。柯达不得不仓促应战，但总显捉襟见肘。2002年10月起，富士在中国12个主要城市进行了历时3个月的大型全系列数码相机巡展活动，而柯达直到12月份，才宣布举行类似活动。富士连续不断的巡展活动，连续不断的降价，将柯达压得几乎喘不过气来。 2002年底，富士数码相机销量达到11万台，占领了中国25%的市场份额，一举跃升至第二位（索尼第一）。反攻柯达的第一步战略目标基本实现。 其实，凭柯达的实力，富士不可能轻易胜出。但柯达何以至此？原来它输给了自己，它陷入了一种进退两难的困境。战与不战，柯达一直举棋不定。因为，数码影像市场的利润率远远低于自己占垄断地位的传统胶卷市场，柯达显然不愿放弃既得利益，此其一；其二，柯达销售数码相机，必然以牺牲自己的传统胶卷市场为代价。这一无奈选择让柯达痛苦不已……总之，柯达迷恋传统胶卷市场，几乎无心在数码相机上与富士对决；然而，数码相机取代传统相机，这又是必然趋势。柯达命中注定般地陷入了一个两难境地。 2003年9月26日，有着一百多年辉煌历史的全球传统影像业巨头柯达，正式对外公布了其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并进一步成长为数码影像市场的领导者。”至此，柯达首次承认其传统影像市场在萎缩，并郑重宣布不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。柯达说，从现在开始到2006年，柯达传统的胶卷业务将以每年7%的速度萎缩，而数码业务收入将以每年26%的速度递增。 ? ??一、战略管理过程 从以上的开篇案例大家可以感受到，即便是已经成为业界巨头的大企业也时刻会面临着艰难的抉择，环境在变化，技术在变化，人们的需求在变化，怎样变化自己，在什么时候变化自己，怎样变化自己才能够使自己长立于不败之地？这是一个艰难的问题，但是也是组织发展中一个最为核心的问题，对这些问题的分析和决策过程就是组织的战略管理过程。在组织的管理中，战略管理和构成战略管理的战略规划、各种战略问题一直是受组织高度关注的。很多企业都是由于战略上的失误而导致整个企业由盛转衰，高明的战略也可以使一个公司由败转胜。在本章中我们将会对战略管理，尤其是战略的形成与实施进行介绍。 ??二、制定公司层面战略 （一）业务组合战略 业务组合战略是指把业务部门和产品生产线有序的组合在一起，并使其相互协调，从而给公司创造成本节约、收入增加的协同效果和竞争优势的战略。就像人们在选择多元化的投资组合时希望做到的，由风险低的，风险中等和风险高的不同证券形成一个平衡的投资组合一样，公司也希望在各个业务单位之间能够形成平衡的组合，这种组合被称为战略业务单元，或者战略经营单位。 例子：某公司将自己的牛奶事业部、乳酸饮料事业部、矿泉水事业部单独组合在一起，作为一个战略业务单位进行管理，因为这三项产品所面对的顾客和销售渠道都非常相似，放在一起管理可以节省成本和扩大收入，实现协同效应。类似的，该公司将自己的啤酒、葡萄酒和其他果酒饮品作为一个战略业务单位管理，目的也是为了获得协同和竞争优势的增加效果。 特定的战略业务单元往往有独特的