工厂内部物流管理与控制操作实务旬.pptVIP

* * * * * 工厂内部物流管理与控制操作实务 * 第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系 ——解决跨部门协作问题的关键 * 全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。 市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。 部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。 技术更新快，库存风险大，控制难度高。 进口长周期、国产化质量不理想。 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。 流程不够合理和操作不够规范。 跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。 采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。扣扣 贰叁壹贰贰贰陆伍伍叁 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。 缺乏有效统一的物流评估体系。 顾客是上帝 特殊要求 一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战 * 二、现代物流 ——企业获得第三利润的源泉 运输、配送 保 管 搬 运 包 装 流通加工 PD Physical Distribution 物流方案（PMC） 信息技术 Logistics:后勤 * 三、采购、生产与物流的跨部门合作 客户 采购 需求预测 供应商 生产计划 生产 物流/ 订单处理 分销/ 仓储方案 客户 跨部门 关系管理 供应商 关系管理 柔性生产 订单处理 与快速响应 配送 物流服务 客户关系管理 CRM 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键 * 1、典型的跨部门协作不良的问题包括 过量的库存 缺货 计划性差 周期长 需求多变 生产柔性差 客户满意度低 预测不准 物流不畅 积压 * 2、跨部门协作不良的原因 部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 扣扣 贰叁壹贰贰贰陆伍伍叁 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。 任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！ * 采购部门工作重心定位不当 采购工作很忙，采购部的人手总是不够 采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与 “采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。” 又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商。 采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力 采购工作缺乏科学的绩效考核 采购部门定位不当——采购充当灭火队 * 1、建立独立的物流部的重要意义 加强供应商到货控制 提高采购、PMC、仓储业务操作的配合能力 强化PMC在销售、采购与生产中的协调力度 有效控制物料库存和在制品库存 提高仓储与物流配送服务水平 ?四、如何构建高效的物流控制与管理体系 * 2、建立高效的物流控制与管理体系的四大目标 加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计划协调力度 有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一体化管理qq2312226553 有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与生产现场库存一体化管理 提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生产现场物流一体化管理 * 3、采购与PMC功能设计在现代企业中的再定位 采购与PMC功能与职责演进过程 供应管理 采购管理 资源管理 战略意义 商务与物流功能分离 80年代 90年代 21世纪年代 供应开发 采购与订单业务 物料计划 仓储管理 供应开发 资源组织 采购与订单业务 供应商开发与供应链管理 供应商过程控制 资源组织 * 1）商、物合一的采购物流组织机构框架 副经理 供应部经理 市场部经理 制造部经理 质保部经理 物料供应计划 物料仓储管理 生产计划 制造车间 外购 外协 成品仓库 采购 利弊： 有利确保供应 不利库存控制 不利供应管理 不利与生产协调 * 2）商、物流分离的采购物流组织机构框架 副总经理 采购部经理 生产与物料控制部经理PMC 市场部经理 生产部经理 质保部经理 生产计划 物料供应计划 生产车间 生产车间 生产车间 成品仓库 计划 资源管理 物流 利弊： 有利供应商开发 有利生产与物流协调 不利与采购规范和供应商开发与管理 物料仓库 订单业务 跟催业务 进货 关务 供应商开发 供应商管理与评估 运输与配送 * 副总经理 供应商开发部经理 生产与物料控制部经理PMC 市场部经理 生产部经理 质保部经理 生产计划 物料供应计划 质量组 技术组 生产车间 生产车间 生产车间 计划 资源管理 3）商务型的采购组织机构框架 订单业务 跟催业务 进货 利弊： 有利供应商开发 有利供应商持续改善和过程控制 有利采购规范和风险控制 成品仓库 物流 物料仓库 关务 运输与配送