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运营管理体系解析 运营管理体系的设立 运营管理体系的设立 运营管理体系的设立 运营管理体系定位 运营管理体系六大职能 运营管理体系六大职能 运营管理体系六大职能 运营管理体系六大职能 运营管理体系六大职能 运营管理体系六大职能 运营管理体系六大职能 * 漠北牧马人 2012.8.30 企业精细化管理的结果，降低管理成本，提高企业经营效率，为企业的高速发展建立基础。 战略制定到战略落地的保证，房地产企业规模化发展扩展的体系保障。 上市公司集团化营运管理中的困惑 战略发展规划同资源的对接：内部、外部资源对战略的支持 融资、投资、项目营运之间的对接：用战略主线指引公司经营 战略制定、执行同市场对接：行业环境对战略的支持和制约 战略执行同项目营运的对接：项目生产经营调度 解决办法： 集团成立“经营规划小组”，关联战略、融资、投资、项目营运、市场 区域成立“运营管理中心”，对接集团经营规划小组，关联区域发展规划、项目生产经营计划、市场、土地机会 深化项目制管理，完善BSC绩效考核、项目制激励 公司未来的发展规划是怎样？为了确保发展规划得以执行，近三年应该重点关注哪些事情，当前哪些事情会影响到发展规划执行？ 高层参谋 公司内部营运管理（投融资、项目营运）、行业外部环境分析、资本市场 战略制定 集团5年战略发展规划 区域3年战略发展规划 战略执行 集团3年经营计划 集团2年投资计划 集团2年融资计划 集团、区域年度经营计划 项目季度营运指标（年度指标分解） 项目生产经营月调度 绩效考核 制定年度职能部门、区域公司营运KPI指标 半年度考核职能部门、区域公司营运KPI指标、下半年度调整审核 考核职能部门、区域公司年度营运KPI指标 战略规划 经营调度 项目经营管控 工作流程与成果标准化 计划管理体系建设 考核体系建设 战略规划 分析公司在行业中的位置，自身的优势劣势，公司发展的愿景，制定阶段发展目标和战略实现路径，并将战略规划落地为可量化的工作，分解到公司各个部门、各个城市的年度工作计划和考核。 如：万科、金地，定位：快速周转型公司，发展目标：销售额年复合增长率30%，战略实现路径：快速滚动开发。 战略规划落地：1、土地投资评审标准：短平快项目；2、产品标准化；3、建立城市客户群数据库。 我是谁？到哪里去？怎么去？ 经营调度 根据各城市宏观调控政策、经济走势，针对各城市的经营状况与经营环境，制定集团整体的经营方案、指导原则、投资原则，调配集团资源。 项目经营管控 根据集团战略规划、经营要求，组织制定及评审项目总体经营方案、开发计划、营销方案、年度经营方案、计划。 投资决策评审。 跟踪项目关键工作节点，根据情况需要，组织专项工作会议，制定方案。 根据公司的发展阶段和战略定位，关键工作节点或里程碑工作有所区别，如碧桂园工程进度导向型节点，龙湖营销导向型节点，万科综合性节点。 工作流程与成果标准化 根据战略规划，梳理集团组织架构、管控模型。 组织各专业部门制定房地产开发全流程的标准工作流程、标准动作和工作成果标准。 计划管理体系建设 建立集团、区域、项目三级管理体系。 建立总体计划、专项计划、部门月度工作计划、个人月度工作计划、个人周工作计划的计划体系，工作目标层层分解、落实到人，工作管控到人。 会议体系（附金地集团会议体系）。 沟通项目重点经营偏差并落实解决办法 动态开展项目生产经营调度 核心是月度审视项目运营，保障三年经营计划 总部部门经理以上人员 区域相关人员 经营规划小组核心成员 月度生产经营例会（视频为主） 就重大经营变动开展及时沟通、协调（如去年上海的宏观调控、今年的国六条、项目进度计划、成本、销售变动等） 核心是发现问题、解决问题，保障三年经营计划 相关人员 其他不定期会议 沟通集团战略 沟通区域经营情况 沟通集团重大经营管理措施 核心是季度反思公司发展战略及其执行 总部部门经理以上人员 区域总监以上人员 经营规划小组成员 2、3、4季度经营分析会 颁布5年发展规划、三年经营计划、两年投融资计划、年度经营计划 核心是同各区域签署年度BSC 总部部门经理以上人员 区域部门经理以上人员 经营规划小组成员 KICK OFF会议 主要内容 参会人员 会议名称 考核体系建设 设立平衡计分卡考核体系，将企业发展的战略规划分解落地，实现短期目标与长期目标的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡财务、非财务衡量方法之间的平衡。 万科平衡计分卡 *