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安全绩效管理研讨部门：安全环保部主持人:时间：2012.2SafetyContact安全经验分享每一件小事均与团队的素质、企业的文化紧密相关东方希望绩效管理现状过程管理的质量管理层的职业生涯财务损失的统计和发布最高管理层的关注注：图中的编号是现行的相关规定东方希望绩效管理现状初步结论 直线组织缺乏自上而下安全绩效监督、高层领导的介入不足安全绩效主要依据奖金做杠杆管理人员的安全绩效没有和其职业生涯相联系目前的安全绩效仅考核结果指标当年度的考核结果没有应用到下一年度的指标设立没有事故事件财务损失方面的记录及考核，缺乏安全投入和产出方面的财务数据支持管理决策改善重点执行集团安全绩效管理标准【东希BZ（2011）99号】链接：建立持续改进的机制，各级直线组织领导对安全目标和指标设定、定期回顾绩效表现、绩效考核结果的应用等承担直接责任改善各级管理人员过程管理过程的能力，提升过程管理的质量个人的安全绩效列入人事档案，为后期的职业生涯规划提供依据根据业务特点尝试激励方式方法的多样化完善与上述改善相关的培训和指导，提供必要的资源保障HSE绩效管理实施的原则HSE绩效管理必须融入全面的绩效管理系统，而不可被割裂、孤立存在。绩效考核是激励、引导和约束员工行为的一种手段，奖惩只是组织实现目标的保障措施之一，不是最终目的。主管不仅要为自身的绩效负责，也要为其下属的绩效负责。HSE绩效管理实施的原则（续）绩效管理不仅考核结果，同样注重对管理过程的考核。绩效管理应有连续性和前瞻性，要长远规划，不应仅仅局限在对过去工作的关注，更应将前一阶段的绩效与下一阶段的工作联系起来。绩效管理强调每位员工的个人贡献，以及个人目标与组织整体目标和方向的一致性，目标层层分解时，指标的设定必须与其岗位职责相对应，不同岗位的目标和指标的设定应根据岗位特点的不同而有所不同。杜邦HSE绩效管理的基本流程关键业务目标分解矩阵（续）公司的HSE愿景公司近期的整体HSE目标目标层层分解HSE指标HSE不安全行为安全观察指标的设定：结果性指标评价管理效果的直接指标。损工事故发生率（月）：前12个月损人数/百万工时链接：医疗处理事故发生率（月）：件/人数损工天数（月）：天数未遂事件（月）：件数车辆事故（月）：件距上次损工事件天数（月）：累积天数其他。。。指标的设定：过程性指标与日常工作内容紧密相关、对结果性指标具有直接影响的管理指标。安全会议召开率（月）：实际召开次数/计划召开次数%安全会议出席率（月）：实到人数/应到人数%审核计划完成率（月）：实际审核次数/计划审核次数%培训计划完成率（月）：实际培训人次/计划培训人次%安全审核改进项目累积完成率（月）：当月完成改进项目个数/当年计划改进项目个数%安全审核改进项未按时目完成率（月）：当月未按计划完成项目个数/当月计划完成项目个数%过程性指标可从以下方面考虑，但不限于：事故调查医疗事故及以上事故调查的百分比事故发生到完成事故调查的平均时间完成事故调查到与全员分享经验的平均时间事故调查后采取整改措施的完成率、及时性事故调查质量的评定安全观察与沟通安全观察与沟通计划完成率（单位时间）每小时不安全行为数量安全观察与沟通平均用时安全观察与沟通行为整改率与上次观察与沟通相同的不合格项数量安委会、分委会会议安委会及分委会按计划召开率主任及委员的出勤率安委会及分委会会议的质量安全培训培训计划完成率计划参加与实际出席的人员百分比入厂承包商安全培训记录专项培训的人员覆盖率指标的设定：先导性指标与日常工作内容紧密相关、对结果性指标具有前瞻性或潜在影响的管理指标。不安全行为指数（月）：不安全行为数/审核小时数安全行为指数（月）：安全行为数/审核小时数安全观察完成数量（月）：件未遂事件报告数（月）：件安全经验分享及相关记录指标权重参考比率如下指标类型结果性指标过程性指标先导性指标比率50%50%5%数据和信息的来源结果性指标数据信息来源与职责工亡、百万工时损工率、百万工时可记录伤害率由直线主管填写OA表单《安全事故调查反馈表》，上报至上级主管、公司安全部门及总部安全生产部。损工天数、安全纪录（安全工作天数或百万工时）由安全部门根据记录进行统计核算，上报总部安全生产部员工医疗和赔偿费用、设备和财产损失、其它：如诉讼、法规相关费用及行政处罚等由安全部门牵头，联合该员工的直线主管、人事部、财务部、审计部门等共同核定。安全部门负责统计数据并上反馈至总部安全生产部。过程性指标信息来源与职责事故调查由直线主管上报，公司安全部门核实并记录、汇总，同时反馈至总部安全生产部。行为安全观察由直线主管上报，公司安全部门核实并记录、汇总。安委会、分委会会议公司安委会及分委会会议数据和信息由各分委会主任或指定人员负责统计、汇总，反馈至公司安全部门进行进一步统计、记录汇总。安全培训由直线主管和