战略管理4(下2)总体战略2.pptVIP

四、重组 重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。 重组 ⒈长期业务组合失去吸引力； ⒉一种或多种主要业务陷于困境； ⒊新的公司领导者接任决定重新确定公司发展战略； ⒋为了在新行业中建立一定的地位而需对现在的业务进行改组； ⒌实施并购必须出售现存的业务单元以筹集大笔资金； ⒍市场和技术的发展方向、趋势产生不一致，需要将其分成独立公司。 不同进入策略的比较 内部开发 --优点：熟悉和易于控制关键资源；易管理 --缺点：时间长；不确定性大；要求资源与能力高；可能遇到进入障碍 --较适合规模大、技术领先企业 并购 --优点：速度快；无进入障碍；获得外部资源与能力等 --缺点：较大财力；并购后的整合难度等 联盟 --优点：弥补自身资源与能力不足；减少进入障碍 --缺点：双方目的不同，易冲突与难以管理；可能培养竞争对手 环境分析 威胁 机会 第四章 企业总体战略 稳定与收缩战略 密集型发展战略 一体战略化 多元化战略 购并与重组 企业总体战略 各种成长型战略方案的总结 密集型战略：可供选择的发展方向 当前产品 新产品 撤退 稳定 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化 相关多样化 不相关多样化 当 前 市 场 新 市 场 案例分析 巨人集团 1991年春，珠海巨人新技术公司成立。文字处理软件曾经是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件，巨人曾经创出了年发展500%奇迹，然而，在主产业尚未成长起来并站住脚的时候，就遇到了1993年中国电脑产业的灾难年。当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，投身房地产方面，盖一幢当时全国最高的楼。按合同，巨人于1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人以无钱可还，危机终于爆发。 思考题：密集型发展战略的类型和适用条件。  第五节 企业并购与重组 一、内部开发 内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。 必须包括新产品开发计划和战略、新的能力和竞争力。 高科技设计或制造企业的主要的战略发展方式。 第五节 企业并购与重组 一、内部开发（原因） 1.使企业能最深刻地了解市场及产品； 2.不存在合适的收购对象； 3.现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系； 4.可能需要的代价较低； 5.不存在合适的收购对象； 6.风险较低 第五节 企业并购与重组 一、内部开发（缺点） 1、激化某一市场内的竞争； 2、不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具 风险； 3、当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢； 4、可能会对进入新市场产生非常高的壁垒 二、并购 （一） 合并和收购的简称 合并：两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。 （1）吸收合并--兼并 （2）新设合并--联合 实现协同效应 二、并购 收购：一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。 特征：被并购企业的经营资源支配权发生了转移 。 进入新业务领域最通行的一种做法。 （二）并购的原因 增强市场力量 克服行业进入壁垒 加快市场进入速度 多元化经营 获取规模经济 获得技术与技能 获得流行资源 从而取得竞争优势 （三）并购方式与方法 1.直接收购 2.间接收购 3.现金并购 4.股票并购 5.综合证券并购 （三）并购方式与方法 1.按并购双方所处的行业分类： 横向并购 纵向并购 混合并购 （三）并购方式与方法 横向并购： 并购方与被并购方处于同一行业。 横向并购可以消除重复设施，提供系列产品 或服务，实现优势互补，扩大市场份额。 （三）并购方式与方法 纵向并购： 在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。 加强企业经营整体的计划性，协调供产销结构，增强企业竞争能力。 顺向并购与逆向并购 ： 顺向并购是指沿着产品实体流动方向所发生的并购，如产品原料生产企业并购加工企业或销售商或最终客户 逆向并购是指沿着产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。 （三）并购方式与方法 混合并购 处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。 实现投资多元化，减少行业不景气可能造成的经营风险，扩大企业经营规模。 （三）并购方式与方法 2.被并购方的态度分类： 友善并购和敌意并购 3.按并购方的身份分类： 产业资本并购和金融资本并购 （三）并购方式与方法 4.按收购资金来源分类