第三章组织结构课件.pptVIP

主要内容 3.1组织工作流程 3.2传统的组织结构 3.3设置工作整合职位 3.4直线参谋组织 3.5纯产品型（项目型）组织 3.6矩阵型组织 3.7矩阵结构的修正 3.8强矩阵、弱矩阵或平衡矩阵 3.9矩阵嵌套 3.10组织形式的选择 引起组织变革的四个主要因素： 技术进步（产品的复杂化和多样化、新材料和新工艺，以及大规模研究的影响） 竞争和利润争夺（市场逐渐饱和、工资和原材料成本上升，以及生产率提高） 市场营销的高成本 无法预测的消费者需求（来自收入增加、有效选择范围加大、变幻莫测的消费者偏好） 考虑组织变革时必须分析它的人际关系和技术两个子系统。 人际关系系统是指组织的人员配备和组织行为，技术系统则包括完成任务所必需的技术、材料和机器设备等。 组织可定义为必须通过相互协作以实现共同目标的群体。 组织的协调功能要求良好的信息沟通能力和成员对彼此间相互关系的清楚把握（好得人际关系系统）；而组织的结构与技术水平及更新速度、复杂性、资源的有效性、产品和（或）服务、竞争及决策需求等许多因素有关。 组织结构没有好坏之分，只有适合不适合。 那么构造一个组织是为了管理人还是管理工作？？ 3.1 组织工作流程 组织需要经常进行结构重组以适应不断变化的环境的需要，这会使得个人在组织中的角色发生重大变化。 无论什么样的组织都必须建立一些正式的渠道以便使组织中的个人能清楚的认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。 职权（authority)，是赋予个人的（或个人所在的职位）可以对下属做出最终决定的权力。 职责（responsibility）是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。 负责（accountability）是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系。 负责=职权+职责 项目管理者和职能管理人之间的相互信任是成功的关键，项目与职能部门间的相互关系将随着信任的建立像下面所说的那样正常发展： 即使存在问题，项目部门与职能部门都否认问题的存在。 当问题最终暴露出来时，双方管理人员互相指责。 随着相互信任的建立，双方管理人员都愿意对问题负责。 项目与职能部门管理人员面对面地接触，以解决问题。 项目与职能部门管理人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题。 下面所列各种组织结构都存在优缺点，很多缺点源于职权、职责和负责之间的问题。 3.2 传统的（古典的）组织结构 传统组织的优点 预算简单、便于控制成本 能实现更好的技术控制 ---专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任 ---人员可分配在各种不同的项目上 ---所有的项目都能利用最先进的技术 人员的使用可自由决定 职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产 人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级 沟通渠道是垂直的，且十分通畅 具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小。 传统组织的缺点 没有一个直接对整个项目负责的人 协调很困难 决策通常有利于实力最强的职能团队 没有客户问题处理中心 对客户需求的反应十分迟钝 责任难以确定 激励和创新力下降 计划倾向于如何更易于实施，很少考虑正在进行的项目 3.3 设置工作整合职位 随着组织规模的扩大，很快出现了组织陷阱。管理者发现很多问题出现在组织内部的沟通上。 为了解决沟通，管理层希望通过整合来解决问题： 规则和程序；制定详细计划；等级推介；直接接触。 但多数被证明是无效的。 对项目经理的需要营运而生，但应放在哪个位置上？ 解决办法一：在各个职能部门内设立项目负责人或协调者。 解决办法二：任务团队（task force）.由每个职能部门派一名代表组成任务团队，由任务团队联手解决问题。 出现的问题： 1.被派往任务团队的代表其能力、资格和权力有限。 2.任务团队的人员在非生产性会议上所花的时间远比执行任务的时间多。 依然没有解决整合和协调的问题，因为没有专门的权力部门或个人来从全局上监督整个项目。 项目团队的成员更多的是保持对各自职能部门的忠诚，一旦项目与职能部门发生矛盾，受损的必然是项目。 解决办法三：建立沟通部门。 3.4 直线参谋组织（项目协调者） 人们发现，项目的控制权必须给予绝对忠实于圆满完成项目的人。因此，项目经理的职位就必须从所有职能经理职位中分离出来。有两种情形： 3.5纯产品型（项目型）组织 项目型组织的优点 整个项目有完整的直线型职权。 沟通渠道通畅 反应快 职员对项目忠诚 时间、成本和产品开发周期都是有弹性的。 每个项目组成员作为专家在项目中发挥作用。 上层主管有更多的自由时间用于行政决策。 项目型组织的缺点 由于工作、设备、人员的重复设置及低效使用，使得在一个产品多元化的公司里维持这样组织形式要花费很高的成本。 容易造成职员任务