人力资源薪酬管理知识点-精.pptVIP

官本位；同是局长-待遇不一样； 同是经理-薪酬也可不一样； 主管的工资不一定比经理职位工资低； * 相对和绝对的区别：序数值—基数值 * 中旭顾问组——携手共进、创造价值 进行岗位评价的时机 一般情况下，当组织中出现下列问题时需要做岗位评价： 感觉到失去内在的组织平衡时 一段时期的迅速发展及大量的新岗位产生以后 组织经历了大范围的工作职能重组时或战略转移时 组织在进行收购、合并、重组以后 组织进行薪酬体系调整时 组织进行绩效考核制度调整时 中旭顾问组——携手共进、创造价值 岗位评价的应用 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1 评价前的岗位等级结构 评价后清晰的岗位等级结构 建立起规范的岗位等级结构 中旭顾问组——携手共进、创造价值 资料：岗位评价的结果（案例） 等级 公司领导 职能管理序列 技术序列 业务序列 投资管理部 行政人事部 计划财务部 项目管理部 合约管理部 总师室 项目子公司 21 副总-业务 　 　 　 　 　 　 　 20 副总-管理 　 　 　 　 　 　 　 19 财务总监 三总师 　 　 　 　 　 　 　 18 助理总经理 　 　 　 经理 　 　 　 17 　 经理 经理 经理 　 经理 副三总师 总经理-Ⅰ级　 15 　 副经理-资产 　 　 副经理 　 　 总经理-Ⅲ级　 14 　 副经理-营销 副经理 副经理 　 副经理 　 　 13 　 副经理-客服 　 　 　 　 　 副总经理 12 　 　 人力资源主管 计划主管 工程主管 　 各专业工程师 工程管理部经理 11 　 营销主管、投资主管、资产主管 行政主管 会计主管、资金主管、审计主管、审价主管、项目公司财务经理 前期主管、质量安全主管、材料设备主管 法务主管 招投标主管、合同管理主管 　 工程管理部副经理、工程师、综合管理部经理 10 　 客户服务主管 　 　 　 　 　 综合管理部副经理、前期配套主管、现场主管、质量安全主管、动迁主管、推广主管 9 　 　 　 　 　 　 　 综合治理主管、城区协调主管、行政主管 8 　 营销专员、投资专员、资产专员 绩效薪酬专员 招聘培训专员 会计核算专员、计划统计专员、审价专员、资金专员 质量安全专员、材料设备专员、前期专员 法务专员、招投标专员、合同管理专员 技术专员 安保主管、物业管理主管、机电设备管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建项目管理 7 　 客户服务专员 信息管理员 　 　 预决算专员 　 质量安全专员 6 　 　 档案管理员 　 档案管理员 　 　 预决算员 举 例 中旭顾问组——携手共进、创造价值 岗位评价流程 阶段5 评价结果调整 阶段4 实施评价 阶段3 评价指导 确定委员会职责、任职资格和组成人员 确定组织结构与岗位说明书 熟悉各评价要素的定义及等级划分 掌握岗位评价方法 了解岗位评价流程 由中旭顾问对评价委员会成员进行培训 通过试评价，帮助评价委员会了解评价系统，并进行有针对性的指导 阶段2 ? 评价前准备 阶段1 成立评价委员会 岗位与评价要素配比 评价委员会成员分别对各岗位进行评价 汇总评价委员会成员的评价结果 对评价结果进行数据转换 形成万通岗位评价矩阵 由中旭顾问对结果进行校审 提交董事长审批 * 资料：常见的岗位价值评估方法 Hay（海氏），知识技能水平、解决问题能力和风险责任（三要素法）。 Mercer（美世）国际职位评估系统（IPE，International?Position?Evaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个维度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知识。 Hewitt?Associates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。? Watson?Wyatt（华信惠悦）的全球职等系统（GGS）是公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，评估各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素。 中旭 职位评估法，从影响、需解决问题、领导、沟通、知识、工作领域6个因素进行评估。 配对比较法 排序法 因素比较法 分类法 交替排序法 中旭顾问组——携手共进、创造价值 目录 1 薪酬概述 2 薪酬体系设计理念 3 薪酬体系设计的关键点 2 3 岗位评价 4 薪酬体系设计的关键点