战略管理02-精.pptVIP

三峡大学经管学院 第二篇企业战略环境分析 三峡大学经济与管理学院 孟爱华 第二章 企业外部环境因素分析 一、宏观环境PEST分析 PEST即Political, economic, social, technological 1、政治-法律环境 规范市场主体的法律 调整主体关系的法律 完善宏观调控的法律 社会保障方面的法律 2、经济环境 有众多经济指标：诸如GDP、经济发展速度、购买力、就业水平与失业率、物价总水平、通货膨胀率、国际收支等。 链接02：产业集群 产业集群：是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商，以及相关的机构（如大学、产业公会等）的经济集聚现象。 产业集群的竞争力体现： 外部经济效应 空间交易成本节约效应 学习与创新效应 思考：去查找一下中国工业经济的集群。 3、社会环境 包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、公众价值观、工作态度及人口统计特征等。 4、技术环境 三大趋势： 新技术和新发明的范围不断拓宽 信息技术、生物技术、新型材料、空间技术 理论成果转化成产品的周期大缩短（例CPU） RD费用急剧增加 二税合一！ 二、产业竞争性分析 波特五力竞争模型 1、潜在进入厂商的威胁 决定行业进入壁垒大小的因素： 规模经济（公司级规模经济和工厂级规模经济） 产品差异化 资本需求 转换成本 分销渠道 政府管制 与规模经济无关的成本优势 决定行业退出壁垒的因素： 固定资产高度专业化 退出成本过高 协同关系密切程度 感情障碍 政府和社会的限制 2、供应商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力取决于以下因素： 少数几家公司控制供应商集团（供应商行业集中度高） 替代品相对供应商产品竞争力弱 供应商的转换成本 供应商产品有差别 供应商前向一体化能力 购买商不是供应商的大客户 3、顾客讨价还价的能力 大宗采购 采购商后向一体化能力 采购商信息充分 购买者的转换成本 购买者采购产品占总采购额比重 4、替代品厂商的威胁 顾客对替代品的使用倾向 替代品的性价比 转换成本 5、同行（或同业）竞争者 竞争的激烈程度取决于以下因素： 有众多势均力敌的竞争者（产业集中度） 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或库存成本 产品差异化程度低或没有转换成本 行业产能不断提高 行业的生命周期处于成长与成熟期 退出壁垒大 三、产业内部结构分析——战略集团（中间参照系） 1、战略集团含义：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。（选择好战略变量） 2、战略集团间竞争激烈程度影响因素 战略集团间的市场相互牵连度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团的产品差别化 各集团战略的差异 四、行业生命周期分析 五、波特教授竞争对手分析框架 竞争对手是否就是企业的天敌？ 竞争对手可以增强竞争优势 吸收市场需求波动、强化差异化识别、成本保护、降低反垄断风险 改善产业结构 增加产业需求、扩大产业影响、促进产业升级 协助市场开发 分摊研发成本、促成技术和产品标准化 遏制新进入者 思考题： 1、分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？ 2、从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息。 第三章 企业内部环境分析 一、企业资源分析 人力资源 无形资源 有形资源 组织资源与能力关系图 重要企业资源分析清单： 管理者和管理组织资源 企业员工资源 市场和营销资源 财务资源 生产资源 设备和设施资源 组织资源 企业形象资源 以资源为基础的战略分析 二、企业能力分析 1、财务能力分析——五大类指标来衡量 绘制财务雷达图 2、营销能力分析 产品竞争能力分析指标： 市场占有率=本企业产品销量/市场上同类产品总销量 产品量本利分析 销售活动能力分析 销售组织分析（机构、人员素质、销售管理） 销售绩效分析指标 销售计划完成率 销售额增长率 销售毛利率 销售费用率 3、生产能力分析 生产流程分析 生产能力分析 库存分析 劳动力分析 质量分析 4、组织效能分析 5、企业文化分析 三、企业核心能力分析 1、普拉哈拉德和哈默教授：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多技术流的学识。 2、核心能力的特征（也可以作为鉴别标准） 能够为用户带来巨大的价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制或模仿 不可替代的能力 3、最终产品、核心产品与核