精细化管理理念在兖矿实业公司授权经营期间应用与思考.docVIP

精细化管理在兖矿实业公司的应用与思考 孙传运 李桃德 陈吉赞 秦显盛 受国际经济环境和国家宏观调控影响，近年来，中国制造业整体遭遇“寒冬”，竞争激烈、利润微薄已成为制造业的共同特点。而在此大环境下，作为伴生于煤炭主业的各种辅助产业集合体的兖矿实业公司，借助于集团公司实施授权经营契机，强力推进精细化管理，初步建立精细化管理体系，使企业不但在残酷的市场竞争中站稳了脚根，而且取得了较好的生存与发展。在兖矿集团对其实施授权经营的三年来，兖矿实业公司整体经济规模已取得了近一倍的增长，利润也由2003年亏损7231万元，至2007年盈利9203万元，企业迈入了持续快速发展轨道。本文试就兖矿实业公司实施精细化管理的一些做法和体会作以浅析。 一、精细化管理理念在兖矿实业公司应用的背景 （一）精细化管理的基本概念与意义 精细化管理是一种理念，一种文化。它是发源于日本20世纪50年代本田公司的一种企业管理理念。精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、以获得更高效率和更多效益。随着中国绿色经济的定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。从精益化管理角度出发，通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制合理生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，提高企业的竞争力和盈利水平整理、整顿有欠缺，现场存在很多问题，定置管理混乱几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，浪费时间生产工作缺少标准化，作业标准不完善不合理设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁生产统计与分析系统不完善，难以有效评估生产系统的状况中间在品较大，占用了金和生产空间操作不规范，浪费时对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题员工作业不规范，随意性强现场物流管理缺乏标准，物流混乱。体系不健全，质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失预防、事后对策做得不够数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 （二）核心模块 1、战略 兖矿实业公司占有授权经营的国有资产38亿元，职工总数13000人，共有五大产业，二十余家下属基层单位，大小上千种种产品和业务，这样的状况下，没有清晰明确的企业成长战略，发展无从谈起。兖矿实业公司在对企业内外部环境进行清理分析的基础上，确立了“资源整合、瘦身强体、做强主导产业”、“走出矿区、走出行业、独立生存发展”、“技术致胜、成本领先、创造竞争优势”、“管理强基、文化固本、提升企业运行质量和效率”以及“提升形象、创树品牌、力求基业长青”等战略管理思想。在这些战略思路框架下，基于精细化管理的一场“企业内部自我革命”全面展开。 2、市场 市场是利润之源，企业生存与发展之本。兖矿实业公司市场管理的基点是客户价值，营销理念、营销战略、战术都是围绕客户展开，在市场分析、市场攻关、售中和售后服务等方面，力求服务的全面精准，最大限度地让渡客户价值。 3、产业与产品 这是相对于兖矿实业公司的特殊性来讲的，兖矿实业公司的多业经营格局是“先天性”的，资源配置也是行政化的，存在内部重复、同业竞争等现象。在此基础上，兖矿实业公司围绕做强主业，基于产业和产品相近或相关原则，大力度实施资源整合，对原有产业格局重新依市场化原则进行调整理顺，实现了产业脉络清晰，管理格局上也朝着事业部方向迈进。 4、核心竞争力 关于企业的核心竞争力，兖矿实业公司把之定位于技术领先、成本领先。出台了“重人才、抓研发、搞革新、促发展”纲领性文件，建立三个层次的技术研发体系，创造全民革新氛围和机制，大力引进各路人才精英，形成了企业发展的强势支撑体系。分产业建立了倒逼成本为核心内容的成本控制体系，在采购、设计、制造、出厂等各个环节建立无数个成本控制点，通过各环节的精细化有效控制了成本。 5、生产经营系统 兖矿实业公司提出了“强管理、严质量、树形象、创品牌”工程，开展了“大清理、大回收、大提高、大改观”活动（简称“四大”活动），针对不同业务建立流程,整个流程始终贯穿着一条“上道工序为下道工序服务、以内部服务驱动外部价值链”的主线。企业文化是企业实施精细化管理的土壤。在逐渐走向成熟的同时也形成了富有特色的企业文化。理念相当于给一个组织系统安上了风向标。如果方向错了，那么组织系统的输出导向就是错误的，造成资源的巨大浪费要落实责任将具体化、明确化，要求每都要到位、尽职在日常工作中，对待每一项工作都细致思考，在生产上做到精耕细作，在质量上做到严抓细管，在经营上做到精打细算，在售后服务上做到精益求精。一个企业量化程度的高低，反映其管理水平的高低。平时检查与定期考核相结合重点考