D报告培训材料..pptVIP

8D应用准则 症状定义和量化 顾客和受影响的方面都已经被定义 缺陷问题值得启动 问题的原因不明 管理者愿意从根本上解决问题的再次发生 复杂到 一个人无法解决 D0:问题描述 趋势图 提供了过程随时间变化的信息 用来辨别数据变化趋势或数据变化状况 D0:问题描述 柏拉图 有助于将几个重要数据从一列琐碎的数据中挑选出来 D0:问题描述 佩恩特图 帮助追踪一个或多个症状 显示各项措施作用后的效果 D0:问题描述 紧急措施(ERA) 供应商应在收到STA发出的不良信息后24小时内制定并反馈紧急措施方案 紧急措施是为了在紧急情况下保护顾客(CFME)的利益，避免其出现停线、不良品连续流入等严重问题 在执行紧急措施前，验证其可行性 在执行紧急措施后，确认其有效性 在量化症状前，需考虑问题的严重性。如果情况严重，执行紧急措施，然后再去收集量化数据! D0:问题描述 不管问题怎样提出或来自谁，都要求8D过程作为反应。 为鼓励供方和顾客之间的良好联系，顾客的工程师应该辅导供方以在24小时内对任何问题迅速反应。理想地，供方应该派一个代表到工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。 在派代表前，供方应该和工厂进货质量人员一起检查，如零件挑选。如供方不能派代表到工厂，供方应请求有问题的零件马上发运给它们以便供方能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响。 如果供方等待反应越久，供方解决问题将越困难。 积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺地进行。 D0:问题描述 D1 成立团队（团队人员要能支撑本板块工作） D1 成立团队（团队人员要能支撑本板块工作） D2 问题确认 确定问题发生时： 时间：X月XX日XX（时）:XX（分） 地点（工况）：路况是山路、水泥路、高速路等？时速？Km/h， 人物（谁）：司机是谁，开车时的状态（是否按时吃饭、休息、喝酒、身体是否有不适感等）； 事件：发生了什么事（用专业术语描述） 车况：行驶里程、与问题发生相关件的名称及对应的供应商 D2 问题确认 D2 问题确认 D2 问题确认（举例展示，趋势图中插入某某措施实施线，可直接观察实施效果） D2 问题确认（举例展示） D2 问题确认 D2 问题确认 D3 临时措施 D0 與 D3 的比較 D3 临时措施 D4 根本原因分析 根本原因理论推测 使用头脑风暴 问“这些改变如何引起这个问题？” 针对每个改变至少列出一个理论 在表单上单独列出每个理论 列出各种可能性 从最简单的单个改变/单一变化着手 一定要具体化 D4 根本原因分析 D4 根本原因分析 D4 根本原因分析 D5 选择与验证永久措施 D5 选择与验证永久措施 用七步法来选择永久措施： 识别最终结果 列出决策的标准（一定要满足的要求和希望满足的要求） 确定期望相对重要性 确定选择 根据标准来比较被选方案 分析风险 作出最佳选择 D5 选择与验证永久措施 D6 实施和确认永久措施 执行步骤 陈述你的目标 识别要满足的标准和条件 识别关键步骤 D6 实施和确认永久措施 识别障碍及其预防措施 障碍就是阻碍你完成关键步骤的任何情况 障碍可能包括： 人 方法 材料 机器 测量 环境问题 D6 实施和确认永久措施 确认永久措施 在确认PCA前，要先确定取消了在D3阶段确定的临时措施，你需要取消ICA，因为： PCA消除了问题的根本起因，因此ICA不再需要 继续执行临时措施的话会浪费宝贵资源 确认PCA时你要做的最重要的一件事就是一定追踪用户，当你跟踪客户时，你需要： 确定客户对你的成果满意 确定问题真的已经被解决 通过对客户需求的关注来提高公司的信誉及客户满意度 D6 实施和确认永久措施 D7 预防再次发生 预防再发生 预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。 实际上是确定根本原因的根本原因的问题。 在D7中使用‘重复的为什么’； 从D2中的问题陈述开始； 问“为什么问题会发生”； 继续问确定的原因和问题为什么？ 识别系统改进，采取预防措施（如果在负责人的能力范围之内），并且作出系统性的预防建议 D7 预防再次发生 在确定了一系列为什么问题得以发生的想法后，问: 需要做些什么才能防止问题再次发生? 基于对现在问题的了解,还有哪些相似的问题可能发生? D7 预防再次发生 结束小组活动 将文件定案和存档 记录过程中学到的教训 完成提交领导的最后介绍 D6 实施和确认永久措施 1、要解决的问题： 措施的日期是否指示？ 声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？ 声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？ 措施是否充分考虑问题的时间？ 措施是否充分考虑条件? 措施是否充分考虑了对立性的要求? 措施是否充分考虑问题的大小? 2、要使用的质量工具 因果图 设计验证和报告 (DVPR)