MBL业务流程再造..pptVIP

业务流程再造 Business Process Reengineering 目录 1、案例分析 2、企业流程再造的本质 3、企业流程再造的类型 4、企业流程再造策略 案例分析：美国互惠人寿保险公司 新保单 老业务部 新业务部 财务部 客户 旧保单 支票 MBL现有业务流程图 企业流程再造前： 一份客户申请必须由30个独立步骤，跨越5个部门，设计19名工作人员。最佳状态下，24小时内处理一份申请，但大多周期为5～25天，其间大多数时间被用来在部门间传递信息。 MBL组织结构图 客户 旧保单 专案经理 新保单 改造后的MBL业务流程图 数据库系统 计算机网络系统 专家系统 MBL再造后的成果： 实现了由多部门交叉协作向授权个人处理整个申请流程的转变，使得最快只需要4个小时就可以处理完一份申请，申请处理的平均周期缩短到了2～5天。不仅如此，公司还撤销了100个一线办事处的职位。更令人惊喜的是，经由专案经理处理的新申请的数量是原先两倍多。 再造后的组织结构 再造后的业务流程特征： 1、组织扁平化，决策权下移和外移。 由于BPR是充分利用信息技术整合企业的流程,削减了纷繁复杂的科层组织，使“流程小组”和“一线人员”有了充分的自主权,权力从上层向下层移动。同时顾客被纳入了企业的新的业务流程，企业的出发点即为“顾客的有效需求”，因此顾客的权力(用钱投票影响企业决策)越来越大，权力从企业内部向外部顾客转移。 2、在新的业务流程中，减少了审核和监督。 在传统的流程中，由于被分开来的工序较多，因此需通过审核与监督来把分开的工序再“粘合”起来，而在新流程中，减少了接触点，就减少了审核与监督，同时也减少了冲突。 3、新流程没有装配线。 这是整合后流程最普遍的特点，因为许多原本被分割开来的工作又被合理组装回去了或是被压缩成一个完整的工作，在新流程中，由专员对顾客的问题和要求一手包办或由工作小组的成员来共同解决。通过压缩平行的工序,装配线自然消失了，同时减少了监督工作，也精简了人员。 4、打破了连续性的作业方式,代之而来的是同步工程 即将多道工序在互动的情况下同时进行，各工序之间随时可以交流，从而能大幅度提高流程效率，缩短运行周转时间。 5、信息和知识共享 由于网络等技术在新流程中的广泛运用，企业内产生了共同的信息平台，原来只有具体部门具体人员才能了解到的信息与知识被所有员工了解，提高了企业的综合能力。 从中我们可以看出： 以流程为中心的组织就是要由业务流程体系来主导组织结构，并在职能服务中心的支持和服务下形成组织结构的基本骨架。 企业流程再造并不仅仅是单一的各部门之间的业务流程的改造，还关联这组织结构，管理体制等企业内部各方面，或者还包含着企业与企业间的流程再造。。。 企业流程再造的本质 企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。 企业流程再造的类型 按APQC流程：运营流程再造和管理及支持流程再造 1、运营流程再造：主要针对企业发展愿景与战略、设计与开发产品及服务、市场营销、物流与服务、顾客管理服务等流程再造。再造过程中主要强调流程进行系统化设计、组织和控制，使这些流程能更高效地把输入要素有效地转化为提供给内外部顾客的服务或产品。执行运营流程再造时涉及多个运营部门的组织与协调，应严格沿着价值链，以订单为道导向惊醒流程分析和设计。 2、管理及支持流程再造：管理及支持流程再造的对象主要是人力资本发展与管理、信息技术管理、财务资源管理、资产采购与管理、环安卫管理、外部公众关系管理以及管理知识改善与变革。再造的目的是辅助提升运营流程效率，再造时会设计各个职能部门权力范围变革，阻力一般比运营流程更大。特别是在管理模式由职能导向向流程导向转换的过程中，势必会打破原有的只能思维习惯，很容易引起职能部门的不配合或者集体抗衡。 结合案例，未改造之前的业务流程，是一种相对冗长、僵化的顺序流程，不仅给MBL带来高昂的管理成本，而且给客户带来了很多麻烦。为了改善客户服务，MBL总裁迫切希望马上停止目前这种高成本、低效率的做法将工作效率提高60%。 所以，上述MBL的业务流程再造所属的类型为：运营流程再造 企业流程再造策略 1、“红海”策略 2、“蓝海”策略 3、“长尾”策略 1、“红海”策略： 是对企业现有领域的简称。存在于企业现有市场领域的业务流程成为红色业务流程，是因为它们对于企业而言是现有利润的直接来源。企业正是通过这些红色流程实现价值增值的。红海包围策略强调对红色业务流程的把哦哦胡和对非红色业务流程的剔除，实施此种策略的一般是那些市场前景好、业绩突出的企业。 2、 “蓝海”策略：