供应链管理 第2版 作者 曹雄彬主编 第八章 供应链管理中的业务流程重组.pptVIP

第八章 供应链管理中的业务流程重组 第八章 供应链管理中的业务流程重组 第一节 业务流程重组的产生第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法第三节 业务流程重组项目风险管理本 章 小 结 在线教务辅导网： 教材其余课件及动画素材请查阅在线教务辅导网 QQ:349134187 或者直接输入下面地址： 在线教务辅导网： 教材其余课件及动画素材请查阅在线教务辅导网 QQ:349134187 或者直接输入下面地址： 第一节 业务流程重组的产生 一、业务流程重组的发展历程自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。(1)顾客 20世纪80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于20世纪60年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。 第一节 业务流程重组的产生 (2)竞争 自第二次世界大战以来，世界经济从国际化(Internationalization)向全球化(Globalization)演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。(3)变化 上面提到的客户和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰·里德(John Reed)所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了。”所以，杰里米·卡恩在最近一期《Fortune》上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，抑或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技。” 第一节 业务流程重组的产生 二、业务流程重组的概念1.业务流程重组的定义“根本性”表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。“彻底性”的再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造、发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良或调整。 第一节 业务流程重组的产生 “令人瞩目”意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长正是BPR的标志与特点。2.BPR与BPI3.三类企业需要重组1)认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势。2)增强运营能力所需要的新的远景(Vision)或战略(Strategy)。3)重新评估战略选择的需要，进入新市场或重新定位产品与服务。4)核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。5)企业的战略目标似乎无法实现。 第一节 业务流程重组的产生 6)市场上的改变，如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。 第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法 一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，目前还是一个有待于进一步研究的问题。1.制造商与供应商之间业务流程的变化2.企业内部业务流程的变化3.支持业务流程的技术手段的变化二、业务流程重组的类型Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。1.功能内的BPR2.功能间的BPR3.组织间的BPR 第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法 三、业务流程重组的原则BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则。1.以企业目标为导向调整组织结构2.让执行工作者有决策的权力3.取得高层领导的参与和支持4.选择适当的流程进行重组5.建立通畅的交流渠道1)组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。2)让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。3)将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。4)将各地分散的资源视为一体。 第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法 5)将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出。6)使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。7)从信息来源地一次性地获取信息。四、供应链管理环境下