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小公司管理经验 日常管理书看得不少，讲座也听了些，但那些 IBM,HP 等大公司放之四海皆 准的管理方法到自己公司却用不上，深感烦恼。这些虽是小企业家的现身说法， 但很贴切实用，可以试试。 1、小公司如何留住骨干 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大 幅增加，但估计 90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司 门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上 5 险 1 金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱， 至于公司的支出与己无关。 既然无法让所有人都满意，我就只满足公司 20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五 年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的 60%分红。反 正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这 招还真好使，在近 5 年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了 我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人 不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱 不出 5 年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊 2、关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话， 还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看 了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自 豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑， 无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的 70%。有时 候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻 自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 小公司发展过程中 15 人是个坎，50 人是个坎，200 人又是个坎，管理方法 不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过 15 人。一个 人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个 国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除 班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一 千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士 兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长 把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。 现在客户找我买东西，我经常说： “哎呀真对比起，价格我不知道，我给您 介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。” 3、有的钱不能省 刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资 金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到 税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白， 更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂， 不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。” 下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来 了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。 “！” 。第二天我 就找了个会计公司，一月 300 元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几 个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后 几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现 公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处 都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成 给员工 70%，他还会惦记剩下的 30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不 正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再 办公司，公司只要有 4 个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管， 打死再不省那点钱了。 4、隔行不挣钱 这句话放在 90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的 10%， 也不妨一试。 一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大 部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个 （我觉 得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一