皖能集团有限公司母子管控体系设计报告V.ppt

安徽省能源集团有限公司母子管控体系设计报告 2006年8月 声明 本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的母子管控体系进行设计，不针对任何部门和个人 导读 母子管控主要结论 安徽省能源集团有限公司母子管控关键管理流程目录 安徽省能源集团有限公司母子管控关键管理制度目录 导读 皖能集团的未来发展将建立在“集团化运作、专业化管理、品牌化发展”的战略型投资控股定位基础上 因此，迫切需要对皖能集团和皖能股份旗下的电力资产进行有效整合，以利于实现“专业化管理” 皖能集团可以借鉴其它企业的电力资产管理模式 项目组认为“地电模式＋华能模式”结合所形成的委托经营模式比较适合皖能集团现实状况 委托经营模式的成功关键在于权限界定及分配机制 从母子之间的定位来看，皖能集团将所属电力资产逐渐转让给皖能股份，并从中获取资本运作收益是未来的发展方向 导读 通过战略梳理，皖能集团已经明确了企业未来发展的业务板块 皖能集团的几大业务板块处于不同发展阶段，对母子公司管控提出了不同要求 控股公司有四种基本类型的管理模式 针对不同发展阶段的业务，皖能集团需要考虑业务发展对母子管控的要求 因此，根据业务发展阶段不同，皖能集团需要建立以战略控制为核心的复合型管理模式 复合型管理模式需要根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点 复合型管理模式表现为管理重点不同，管理深度不一 导读 组织保障是保证母子管控体系有效运行的前提 总经理办公会、总经理/主管副总经理负责事宜 综合职能管理部门——战略发展部、投资开发部负责事宜 综合职能管理部门——财务管理部、人力资源部负责事宜 综合职能管理部门——总经理办公室、监察审计部负责事宜 外派董事、外派监事负责事宜 外派高层经营管理人员、外派财务负责人负责事宜 导读 完善法人治理结构，是国家和安徽省政府对国有企业改革的要求 皖能集团需要完善和规范所属企业的法人治理结构，保障集团在新的发展定位下，对所属企业实现有效的纵向授权和分权制衡 确保股东利益和实现股权价值最大化是对所有投资企业的监管目标，但控股公司和参股公司的监管深度应有所不同 皖能集团所属公司法人治理结构的核心问题是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现管理意图，保障集团利益不受损害 皖能集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员 控股公司董事会及管理人员构成 皖能集团需要从以下七个方面加强子公司法人治理建设，完善结构和功能 本着“内部程序＋法定程序”的基本原则，保证集团对子公司的管控和行使出资人权利（权利行使：自上而下） 并通过《股权监控日常管理规定》、《控股子公司董事会规范运作指导意见》两个重要的指导性文件，进行一系列的制度设计，加强子公司法人治理功能建设 董事会会议制度 董事联系会议制度 董事会前请示制度 董事会决议实施检查制度 董事工作调研制度 成员企业重要事项报告制度 外派董事月度工作报告制度 外派监事工作报告制度 外派财务总监工作报告制度 投资与股权监控季度分析制度 为实现有效监督，皖能集团需要建立董事联系会议制度加强母公司对子公司的信息传递和监督职能（信息获取：自下而上） 信息沟通机制主要内容 信息沟通机制主要内容（续） 导读 管理控制是通过静态管理和动态管理实现对子公司的管控体系建设 皖能集团要规范集团总部对下属公司人事控制的对象、内容及实现途径 建立全资子公司经营管理人员的选聘、考核体系 对控股和参股子公司外派人员实现有效管理 并明确我方董事的责权、义务以及集团总部对其的考核与约束 抓住财务这一命脉，是皖能集团管控所属企业重要的举措 皖能集团的财务控制是介于集权与分权之间混合型的系统控制模式 财务人员控制——财务人员链式委派制 财务委派人员的主要职责 财务委派人员的选拔与聘任流程 财务委派人员的考核与评价 财务权限控制——在四个关键环节明晰财务控制权限（一） 财务权限控制——在四个关键环节明晰财务控制权限（二） 财务资金管理要点 资金管理控制的原则 根据资金管理的特点，有多种资金集中管控方式 项目组建议皖能集团通过设立资金结算中心的方式对资金进行集中管理控制 建立资金结算中心所需具备的管理能力 资金计划管理 资金支出的审批权限控制 财务制度控制——建立统一的财务控制系统 财务指标控制——建立自上而下的财务指标评价系统 围绕五大报告制度实现母子公司的信息控制 一、管理者定期述职制度 二、财务信息报告制度 三、经营管理信息报告制度——以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报 四、重大专项事务信息报告及重大突发事件报告 皖能集团母子管控设计最终体现在工作、财务、人事权限的划分上 权限金字塔中权限级别对应的权限内容 集团总部与子公司之间的权限划分 集团总