C度培训计划的制定与落实授课课件..pptVIP

陈恭华老师 绕不开的话题、说不尽的难处 被边缘化的培训业务 年度培训计划是不是一个事儿？ 培训管理的突出问题 培训管理工作的层级 培训需求：问题导向 体现价值 先搞清为什么要培训 培训需求的两种形式 静态培训需求的提取 动态培训需求的提取 原理模型与简化模型 理想与现实的差距 标准说得清吗？ 问题到底怎么找？ 问题在哪里？ 谁来找问题？ 问题怎么找？ 培训需求调查的常用方法 访谈法 问卷法 文本法 旁听法 问题分析法 行动学习法 什么是行动学习? 是一个团队在解决实际问题中的组织发展技术及流程 行动学习案例示例 PCPD 培训需求判定程序 问题模式的培训需求分析 人员：培训经理、业务领导 主题：企业战略、绩效缺陷 成果：问题分析报告、年度培训计划 P-S式年度培训计划模板（Problem-Solution） 年度公司战略领会 实现公司战略存在的问题 问题的应对策略 对关键业务岗位员工的要求及标准 关键业务岗位的员工差距分析 相应提出的培训方向 培训计划细则 培训内容：任务导向 注重训练 培训内容管理 培训有效性的前提：教学内容的SOP化 培训有效性的保证：SDTA模式和互动升级 教学内容SOP化的重点 SDTA模式和互动升级 成人学习的SDTA最佳模式 激发内在关注比学什么更重要 自己感悟到比讲师告诉他更重要 亲身验证内容有用和自己会用，才会接受它 接受后最期望的是讲师的实战性指导 培训项目化的五个要素 确定明确的培训目标（问题解决目标） 确定培训内容 确定培训方式 确定培训转化和跟进方式 确定培训评估方式 培训落实：有效落地 有效评估 培训有效的四级评估 学员反应 学习效果 行为改变 组织改变 培训有效性保证的四个相关角色 培训有效性的三度评估 培训有效性三度评估说明 培训有效性是一个系统性结果，与培训参与各方的不同贡献关联，并不是培训部门一家能承担的指标 三度评估的意义在于培训有效性各方的职责界定 培训管理部门除了做好自身有效性保证的职责外，更是有效性评估体系的管理者和裁判者 三度评估是单项顺序关系，即前一个维度是后一个维度的基础。前向维度不达标，即可判为培训无效，后向维度无需启动 案例分享及研讨 浙江省某集团优才计划项目（三级评估） 浙江省某集团划小核算单位项目（四级评估） 建立有效的培训资源体系 内部讲师队伍的培养 内训师队伍的甄选 人员来源： 各部门技术骨干、各级干部、培训管理人员 素质标准： 业务精通、善于表达、乐于说教 内训师的能力模型 内训师的培养模式 内部讲师层级管理 内训师的七个激励技巧 内部课程的开发 课程体系的设计原则 培训课程的层级与突破方向 内训课程的三个建设目标 文本化 标准化 接口化 课程资料编写程序 内部课程层级管理 课程开发与课程管理的难点 企业外部资源的建立与使用 外部资源的形式及优缺点比较 培训项目化解决方案 理想与现实的差距 与 阶段相适应 与 文化相适应 与 水平相适应 与 框架相适应 内部资源平台 外部资源平台 甄选、培养、激励 有人用、用得上 试讲 表达条理性 表达能力 资料筛选 业务专家 专业知识/技能 职业倾向测试、面试 助人或助己 动机 选拔方式 最佳要求 能力要求 演 导 编 演讲技能 演示技能 台风（手眼身法步）、口风（影响力、结构表达法） 各种演示工具的综合运用 控场技能 互动技能 提问、回答、反驳、问题学员处理 破冰、充能、8种互动教学法使用 需求调研 课程开发 手段整合 企业或学员现存问题的分析与解决能力 5类课程资料的开发与设计 各种教学法的综合运用能力 1 2 3 4 合格的专业课程 独立授课的老师 明确课程开发任务 开发技巧学习与辅导 授课技巧学习与辅导 课程审核 培训技巧试讲审核 开发并讲授 一门专业课程 辅导式 独立授课的老师 学习课程 拆解课程 授课技巧培训 试讲审核 独立承担 某门课程授课任务 课程承接式 缺乏 逐项技能示范、练习 掌握培训技能 传统TTT 核心产出 训练要点 训练目标 培养模式 ● 初级培训师 ● ● 中级培训师 ● ● ● 高级培训师 ● ● ● ● 特级培训师 现场教学 训后辅导 课程开发设计 行动学习 内容、互动、标准 做得好、传得出 以岗定技 以技定课 分类分级 全面设计 分步开发 师课同建 基本理念与技能培训 岗位基本技能培训 岗位高级技能培训 业务稳定、用量大 ASK脑图 1 2 3 5 6 7 4 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 四级课程 三级