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中国企业的战略和管理实践== 和XJCX建设发展公司管理人员交流 == 赵民 新华信集团 正略钧策管理咨询 2005年12月5日 新疆乌鲁木齐 中国企业的实践 视野决定理念, 理念决定机制, 机制决定战略, 战略决定人才, 人才决定管理, 管理决定业绩 正略钧策的观点 抬头看世界: 《财富》世界500强企业 1994—2004年对比 纵览世界,500强中大多数企业选择单一或双元业务作为主要业务，多元化模式企业的比重明显下降 2004年，8.5%的世界500强企业是多元化模式 对比: 2004年,56.1%的国务院国资委直属中央企业都在采用多元化模式,主业在2个以上 低头看中国——特点一：经济和社会发展阶段是“很不平衡” 特点二：中国人和美国人——理念、习惯心理和社会文化是“根本不同”的 中国马路的堵车:<<交通法>>管汽车自行车,不管行人 特点三: 经济学家的分布反映财富控制者的分布:中国依然是“政府资源是核,市场资源是壳” 特点四:产业市场化的方向和进入特点说明中国市场经济的产业结构,是颠倒的 中国的公司管理和社会管理:修身,齐家,“管公司”,治国,平天下 特点五: 中国市场上的企业家队伍结构的“三国演义” 正略钧策观点：中国三代民营企业家 正略钧策观点：中国三代外资企业家 正略钧策观点：中国三代国有企业家 美国最近20年的最重要的企业制度创新,治理结构是知识经济时代的核心竞争力之一! 举例一:新浪个案的价值 举例二: 当年首钢的“承包制”,从企业管理的专业角度看,问题出在哪里? 首钢的“承包制”,问题在这里:用管理创新的办法,解决属于制度创新的问题 中国式治理结构的必然结果:做大的冲动 跨行业的冲动: 进入汽车:新飞冰箱李根的错误 进入房地产:德龙钢铁丁立国的教训 进入金融行业: 北大方正魏新的教训 典型的错误语言 “打通产业上下游” 德隆 “整合产业” 盛大 治理结构的必然结果:不能再犯的错误 <<从仰融,到德隆,再到科龙>> 仰融:宁波大桥 德隆:产业与金融互动“发改委民营公司” 科龙: 扬州亚星 治理结构的必然结果:做大的冲动 1995年的中信,光大 2005年的华润,阿里巴巴 历史, 惊人的相似 治理结构的必然结果:多元化冲动的机遇 2010年:未来新的一轮资产出售 吃进去,消化不了,吐出来 特点七：中国产业发展的“四个阶段”观点 中国企业的“10万个为什么”? 答案: 源头在“中国家电产业的竞争发展规律” 特点八：中国产业阶段发展不均衡:扭秧歌模式 中国企业的“十万个为什么”? “TCL模式”: TCL战略领导的“七步诗” “TCL模式”: TCL“七步诗”的题目是… 中国企业多元化的另外一种成功模式 思考? 中国企业的战略和管理实践: 视野决定荣誉! 视野决定理念, 理念决定机制 机制决定战略, 战略决定人才 人才决定管理, 管理决定业绩 业绩决定荣誉! 正略钧策的观点 === 完 === TCL在战略领导上, 成功在哪里? 电话 成功 电视 成功 电脑 成功 信息服务 失败 手机 成功 1.分析产业机会,抓住市场机会 2.和行业内的优秀外部公司合作,解决生产和技术 3.先大做销售,建立渠道,重视细分市场,设计新产品 4.完成原始积累,获得第一桶金 5.回过头来,收购工厂,建立生产能力 6.用更多的利润,投入研究开发 7.寻找下一个新的行业 中国企业多元化的一种成功模式: 复制核心能力模式 不进入核心能力模式不同的行业 传统行业中的高科技公司 高科技行业中的传统公司 或: 服务业中的制造公司 制造业中的服务公司 1. 啤酒、葡萄酒和白酒，是不是一样的酒? 2. 图书、杂志和报纸，是不是一样的出版? 员工的定位与角色 PAGE：* ADFAITH 员工的定位与角色 员工的定位与角色 不同主营业务数量的企业数量变化趋势 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 1995 1999 2004 单一业务 双元业务 多元业务 44.1% 47.1% 49.3% 40.3% 41.1% 42.2% 15.6% 11.8% 8.5% 2004年榜中不同业务种类的企业数量比例（主要业务） 49.3% 42.2% 8.5% 单一业务 双元业务 多元业务 189家国资委企业中不同主业数量的企业数量 （N为主业数量） 43.9% 28.0% 28.0% N<3 N=3 N>=4 资料来源:国资委主任李荣融2004年中的公开报告 1880 1890 1900 1910 1920