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安利中国：摸着石头本土化 当和异国的市场环境以及文化发生激烈碰撞时，怎样找到适应这片崭新土壤的方式，乃至从本土化反溯全球化? 安利(中国)总裁 黄德荫 当和异国的市场环境以及文化发生激烈碰撞时，怎样找到适应这片崭新土壤的方式，乃至从本土化反溯全球化? 　　尽管反复表示面临与时俱进的挑战，相信安利(中国)总裁黄德荫的心里还是乐开了花。这个他所效力了二十余年的市场，如今已成为安利全球无可争议的最大。2010年，中国区更奉献出高达32亿美元(约合220亿人民币)的营业额，即便在安利全球任何一个单体市场的历史上，如此辉煌也从未有过。 　　其实，很少有跨国公司的“中国之行”如安利一样充满着曲折和争议。前半段几乎是一部危机管理大全，后半段是更深的融入和发力。20年来，安利(中国)似乎遇到了一个外资企业与中国市场环境和文化碰撞中可能遭遇的一切，也同时练就其成为外企本土化的优秀样本。 　　为中国，别无选择 　　“不到中国市场，就不算一个真正的跨国企业!” 　　1990年，时任安利香港总经理的郑李锦芬在给安利创办人之一理查·狄维士先生的报告中这样写道。两年后的1992年，作为国家工商行政管理局批准的全国首批两家直销公司中的一个，安利(中国)日用品有限公司成立。但到了1995年，安利在中国才正式起航。 　　但是，当时的郑李锦芬并未想到，要做一个真正的跨国企业究竟有多难。 　　开业第一年的年底，安利(中国)就迎来第一次被暂停。不过，这仅仅是其在中国种种磨砺的开始。最著名的生死考验来自于1998年，一纸禁令——所有传销及直销企业停止运营，如当头棒喝，至今仍让亲历了安利(中国)全程的黄德荫唏嘘不已。 　　一夜间，安利在大陆的数十个分公司、几千名员工基本陷入停滞，存货堆积如山。“每天都在失血。”黄德荫对《中外管理》回忆说。更严重的还有对公司形象和人员信心的打击。而环顾四周，重压之下，同行业的跨国企业要么选择了放弃直销模式，要么索性放弃了中国，撤离中国市场。 　　安利(中国)选择了坚持。“不慌不乱，不离不弃”，坚持跟政府沟通，配合调整，也坚持保留自己的竞争优势所在。 　　结果已为现实所验证。3个月后，安利(中国)获批以“店铺销售+雇佣推销员”方式转型经营，为自己找到了新的出路。 　　“其实选择不难，因为没的可选。”黄德荫回忆说，“但那段时间说服工作比较有挑战性，要告诉美国，为什么我们要这样做，而不是那样做;要说服营销员，为什么采取和传统安利不同的模式。” 　　其实，直到今天，安利在所有的海外市场都仍然在用同一种模式：多层次直销。但中国成为惟一的例外。黄德荫非常理解：“不仅是直销业，在很多行业，外企都会说，为什么我们在海外都这样做，在中国却不行?其实这是胁迫中国接受一套在海外行之有年的模式。他们可能真的不知道中国有自己的国情。” 　　从主动本土化到自然全球化 　　经历过是次重创，安利(中国)开始在内部发力，学习应变，更开始加快主动拥抱这个新兴市场的步伐。事实上，黄德荫认为：安利后来能够获得异乎寻常的活力，很大程度上得益于1998年至2005年的漫长调整期。为适应中国市场，安利(中国)不断寻求变通、转型。 　　一个有趣的例证是，为恢复企业声誉，取得政府信任，安利(中国)曾专门成立了一个小团队。但凡结识一位政府官员，就对对方说：请你坐下来，我跟你介绍一下。尽管知道如此解释的效果未必立竿见影，但在他们看来，这是自己诚意之态的惟一表达方式。 　　为适应中国人的习惯，安利(中国)调整了产品包装的大小、口味的取向，邀请体育明星做代言，大力整顿了营销队伍，按照要求成立了工会，还把整个管理团队都变成了中国人——99.5%来自大陆，仅有的另外0.5%也都是来自香港、马来西亚等地的华人，全都会讲中文。 　　在不断的摸索中，他们还在以前的基础上，于2007年启动了三合一经营模式(店销、经销、直销)，如今，已经在全国建立了240个店铺。资深的销售员会独立经营，做经销商。这些人不但是销售能手，更承担很多市场服务的功能，会不时以导师的身份出现，为销售员们做产品培训。 　　“这是我们很庞大的志愿军、专家，大家各尽所长，我们是合作伙伴。”黄德荫笑眯眯地说。 　　就在这种不断的主动融合中，安利(中国)的销售额噌噌地涨。而与此同时，其海外市场突然发现，这个起步于磨难的分支机构，已经成为值得研究与效仿的对象。 　　最典型的是对店铺的使用。事实上，在安利，开设店铺乃香港首创，但中国区真正将这一模式做出了特色。平均达2000平方米的每个店铺都是一个生活馆，功能不仅是销售，更是体验中心，安利的不少培训也都会在这里进行。 　　而在培训师方面，按照安利的惯例，是全部由营销人员承担的，他们有着宝贵的经验，能让培训更切实际，更有效，也更经济。