企业管理概论 王素梅 张兴福 第七章 生 产 过 程 组 织 与 计 划 管 理新.pptVIP

7.4　生产计划管理 7.4.1　生产计划安排标准1.产量优选企业的产量任务的确定，首先应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增加利润。产量与利润的关系可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于这个界限，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就称为盈亏平衡点。2.产品生产进度安排 7.4　生产计划管理 编制生产计划，不仅要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成计划与用户订货合同提供数量和交货期限上的保证；合理安排产品的生产进度，也有助于有效地运用企业的人力和设备资源，提高劳动生产率，降低成本，节约流动资金，从而提高企业生产的经济效果。1)平均分配。2)分期递增。3)小幅度连续增长。4)抛物线形递增。 7.4　生产计划管理 有些企业，其产品的需求具有季节性，如某些农业机械和农药，某些大众消费用品等。这时，全年任务的进度安排，就可以有以下多种方式供选择。1)均衡安排。2)变动安排。3)折中方式。3.品种搭配 7.4　生产计划管理 多品种生产的企业，生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度，而且要搞好品种搭配工作。所谓多品种生产的品种搭配，就是在同一时期内将哪些品种搭配在一起进行生产。合理组织各种产品的搭配生产，有利于按期、按品种完成订货合同，有利于稳定企业的生产秩序，有利于提高企业生产的经济效果。因此，品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。搞好品种搭配，一般应该考虑下面几个问题：1)要首先安排经常生产的和产量较大的产品。2)对于企业生产的其他品种，实行“集中轮番”的安排方式，加大产品的生产批量，在较短时间完成全年任务，然后轮换别的品种。3)新老产品交替要有一定的交叉时间。 7.4　生产计划管理 4)尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等均应合理搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。5)各个品种轮番时确定先后，主要应考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。4.安排车间任务生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间（或分厂），规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性，并提前作好各项准备工作。 7.4　生产计划管理 1)必须保证整个企业的生产计划得到实现。2)要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益。3)要充分利用车间的生产能力，规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，不要有的车间过忙，有的过闲。安排车间任务的方法，一般是首先安排基本车间的生产任务，然后安排辅助车间的生产任务。7.4.2　生产能力指标标准1.生产能力的概念 7.4　生产计划管理 企业的生产能力是指企业固定资产在一定时间内和一定技术组织条件下，经过综合平衡以后，所能生产一定种类产品的最大数量。它是制定企业生产计划的一个重要依据。企业的生产能力在一定时期内是相对稳定的。但是，随着生产的发展和技术组织条件的变化，生产能力也会发生相应的变化。根据核定生产能力时所依据的条件以及生产能力的用途不同，企业的生产能力可分为三种：(1)设计能力　设计能力是指新建或改建企业在设计任务书和技术设计文件中所规定的正常条件下达到的生产能力，是生产性固定资产在最充分利用工作时间和最完善的技术组织条件下应该达到的最高生产能力。 7.4　生产计划管理 (2)查定能力　查定能力是指企业生产了一段时期以后，由于技术变革，对原设计能力重新调查、分析、核定下来的生产能力，往往用于那些没有经过正规设计的企业。(3)计划能力　计划能力又称现有能力，是指企业在计划年度内实际能够达到的生产能力。 7.4　生产计划管理 设计或查定生产能力同计划（或现有）生产能力指标，在水平上是存在差异的，它们各有不同的用途。新建和改建的企业，由于基建工程竣工后刚投入生产，需要有一个熟悉和掌握技术的过程，因而这时的计划能力水平要低于设计能力，经过相当一段时间以后，才能逐渐接近或达到设计能力。查定能力也不是企业当时就能达到的能力，一般应高于计划能力，只有当企业实现了先进的组织技术措施，才能达到查定的生产能力。设计能力和查定能力可以作为确定企业生产规模、编制企业长远规划、安排企业基本建设和技术改造计划的依据。计划能力则是企业编制年度计