战略营销学 李怀斌 主编 杨立斌 陈建勋 副主编 CH13新.pptVIP

第十三章 战略营销的组织设计与控制 学习目标 通过本章的学习，了解市场驱动型组织的作用和特征、传统组织中营销部门与其他部门冲突的原因，掌握市场驱动型设计的步骤及在设计中有哪些注意事项。同时了解战略营销控制的特征和原则，掌握战略营销的控制步骤和注意事项。 学习内容 战略营销的组织设计 战略营销控制 本章小结 1　战略营销的组织设计 战略营销组织 市场驱动型组织设计的必要性 市场驱动型组织设计的步骤 1.3.1　市场驱动型组织设计的步骤 1.3.2　市场驱动型组织设计需注意的问题 战略营销的组织结构 1.4.1　传统组织结构 1.4.2　新型组织结构 1.1　战略营销组织 市场驱动型组织的特征 以顾客需求为中心 反应迅速 运作高效 秩序良好 沟通便利 1.1　战略营销组织 市场驱动型组织的作用 使全体员工产生共同愿景 反映组织的前进方向 产生并保持催人奋进的精神张力 1.2　市场驱动型组织设计的必要性 市场驱动型组织强调尽可能多地为顾客提供价值，这就要求组织内各部门密切配合，以确保营销战略目标的实现。 在一个组织中，各个部门都对顾客价值的实现起作用。然而，传统企业的各职能部门却经常为争夺利益或存在偏见等原因产生冲突，尤其以营销部门与其他部门的冲突最为明显。 1.2　市场驱动型组织设计的必要性 研究开发部门 研究开发部的人员大多由科学技术人员组成，他们关心的是生产技术的领先性与独特性，而对销售利润与市场需求漠不关心。 市场营销部门的人员则大多由具有顾客导向的人员组成，他们更注重于顾客的实际需求，喜欢向顾客推销具有特色的新产品，并且对新产品的生产成本及利润较为关注。 1.2　市场驱动型组织设计的必要性 研究开发部门 在以技术占主导地位的企业中，研究开发费用投入比较高，但由于新产品所具备的特性可能并不能满足顾客的某种需求或其成本太高，因而新产品成功率不高。在营销占主导地位的企业，研究与开发人员为满足市场需求而对新产品进行设计，但大多只是对已有产品进行适当的改进，所以尽管成功率较高，但生命周期较短。 在技术、市场并重的企业中，研究开发部门与市场营销部门的有效合作是创新成功的重要因素，二者应以市场需求为导向，相互协助，共同负责找到创新的新途径。 1.2　市场驱动型组织设计的必要性 工程部门 工程部门的工作是设计新产品和新产品的生产程序。他们力图提高产品的技术质量，降低成本，简化生产工艺；市场的营销人员则希望产品的种类多样化，用定制的配件突出产品的特色，因此二者常发生冲突。 但如果市场营销人员能够多掌握一些工程基础知识，工程技术人员多掌握一些市场营销知识，彼此互相理解，并且进行有效的沟通，那么冲突就可以避免或者化解。 1.2　市场驱动型组织设计的必要性 采购部门 采购部门的工作是负责以尽可能低的成本购买到质量、数量都符合要求的原料及元件。为了与供应商进行价格谈判，他们经常进行大批量的采购，因而种类较少。 而市场营销经理则希望推出多型号的产品，因而需要小批量采购多种原料及元件。 因此，采购部门认为营销部门的要求太高。当营销部门预测错误时，导致库存积压太多。 1.2　市场驱动型组织设计的必要性 制造部门 制造部门的工作是负责在恰当的时间以恰当的成本生产出恰当数量的产品。制造部门对此时常抱怨，认为营销人员在不了解实际情况的前提下提出太多的要求； 制造部门对此时常抱怨，认为营销人员在不了解实际情况的前提下提出太多的要求； 因此，营销部门和生产部门共同确定问题的解决方法，包括举行研讨会，增加交流，设立联合委员会，制定互换人员计划，以及用分析的方法选定最为有利的方针。 1.2　市场驱动型组织设计的必要性 财务部门 财务部门负责评估不同业务活动的盈利状况。财务部门认为市场营销部门所作的预测是为自己打算且随意编制，并没有真正考虑经费与销售利润的关系 营销人员认为财务部门的资金控制太紧，不肯投入资金用于市场的长期开发，从而使许多市场良机被错过。 解决这个问题的办法是营销人员要多学习一些财务知识，企业对财务人员进行更多的营销训练。 1.2　市场驱动型组织设计的必要性 会计部门 会计部门认为营销人员不能及时地提交销售报告，而且非常反感营销人员与客户达成特别交易，因为这些交易需要特殊的会计手续； 营销人员则不喜欢会计部门在产品线各产品上分摊间接费用的做法，他们还希望会计部门能提供各个分销渠道、各个销售区域及各种定制规模的盈利率与销售额的报告。 1.2　市场驱动型组织设计的必要性 信贷部门 信贷部门的工作是负责检查客户的商业信用状况，拒绝或限制对信用状况差的客户提供信贷。该部门对市场营销人员把商品出售给无能力付款的客户的做法很不满； 而市场营销人员认为信贷部门把信贷标准定制的太高，使企业失去顾客并丢失很多利润。 1.3.1 市场驱动型组织设计的步骤 确定组织的