招聘管理 万玺 冉军 第二章 招 聘基础（郑楠）新.pptVIP

招聘管理 Recruitment Management 普通高等教育“十二五”规划教材 第二章 招聘基础 【教学目标】 ＊理解企业招聘的理论基础和现实基础 ＊了解组织优化、人力资源规划及岗位分析对招聘 的基础作用 ＊理解岗位胜任模型，掌握基于岗位胜任特征模型 PRI的招聘原理 ＊掌握影响企业招聘的外部因素、内部因素及应聘 者的个人因素 【教学要点】 ＊组织招聘的现实基础 ＊岗位胜任模型 ＊影响企业招聘的外部因素、内部因素及应聘者的个人因素 【引导案例】 H公司的招聘 H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。这一建议得到了刘总的支持。公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。 招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。 第一节 招聘的现实基础 一、组织优化 组织优化（Organization Optimize）关注的是如何建立或改变一个组织的组织结构（包括组织机构和职位系统），使之能更有效地实现组织的既定目标。具体而言，即根据组织目标，对实现目标所必需的各项业务活动加以区分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，组建相应的职能部门进行专业化管理，并根据适度的管理幅度来确定组织管理层次，包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。 二、人力资源规划 （一）人力资源规划，也叫人力资源计划或人才资源规划，国内外学者从各自的认识理解出发，给出了不同的概念阐释，大致可分为两种:一种是从组织利益的角度出发，认为人力资源规划就是确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个指标);另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，保持组织与员工个人利益的平衡以及人力资源供给和需求的平衡。 通过人力资源规划，实现以下目标： 1.确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，并使组织和个人得到长期的益处； 2.在组织和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到平衡； 3.分析组织在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。 三、岗位分析（工作分析） 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 岗位分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。 第二节 招聘的理论基础 一、胜任特征模型的概念及构成 （一）胜任特征的概念 Guglielmino?(1979)认为，胜任特征包括三个方面:一是包括决策能力、为组织利益寻求机会与创新的能力、分析经济与竞争环境的能力以及如企业家一般的思考能力等; 二是人际胜任特