建筑业企业战略的实施与控制.pptVIP

第8章 建筑业企业战略的实施与控制 在建筑业企业战略管理中，明确了战略目标，制定和选择了企业发展战略之后，着手企业战略的实施和控制。 本章主要从建筑业企业战略行动计划、资源配置、组织结构调整等方面对建筑业企业战略实施全过程进行论述，并阐述了建筑业企业战略控制的原则、控制过程、控制类型与方法。 一、概述 建筑业企业战略实施与控制的意义 建筑业企业战略实施与控制的重点和趋势 （1）以顾客满意为导向 （2）重视关系建设 （3）提高资本运营能力 （4）整合业务流程管理 （5）全球导向的经营模式 （6）加强战略联盟和网络组织 （7）重视权力关系及其影响 （8）追求不断改善的企业文化 二、建筑业企业战略实施 建筑业企业战略实施的步骤 建筑业企业战略的评价与选择 外 部 环 境 评 价 协 调 协调指在评价战略时既要考察单个趋势，又要考察组合趋势。战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反应。在战略制定中将企业内部因素和外部因素相匹配的困难之一在于绝大多数变化趋势都是与其他多种趋势相互作用的结果。 优 越 战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自以下三个方面的优越性：资源、技能和位置。对资源的合理配置可以提高整体效能，好的位置是可防御的，即攻占这一位置需要付出巨大的代价，这会阻止竞争者向本企业发动全面的进攻。只要基础性的关键内外部因素保持不变，位置优势便趋向于自我延续。 内 部 环 境 评 价 一 致 一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组织内部的冲突和部门间的争执往往是管理失序的表现，但它也可能是战略不一致的征兆。建议采用以下准则：（1）如果一个组织部门的成功意味着或被理解为意味着另一个部门的失败，那么战略间可能存在不一致：（2）如果政策问题不能被上交到高层领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致。 可 行 一个好的战略必须既不过度花费可利用资源，也不造成无法解决的派生问题。对战略的最终的和主要的检验标准是其可靠性，即依靠企业自身的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。 （1）战略评价和选择的标准 （2）战略评价和选择的影响因素 ①企业过去的战略 ②高层管理者对风险的态度 ③企业文化与权力 ④基层管理者或职能部门人员的态度 ⑤竞争者的行为和反应 ⑥时限的长短 建筑业企业战略实施的行动计划 要点 第一阶段 第二阶段 第三阶段 业务 组合 1）拓宽大型房屋建筑、特种房屋建筑业务 2）开辟基础设施施工项目 大型/特种房屋建筑业务成熟，全面拓展房地产业务，路桥、市政等业务占到一定业务份额，成为支撑业务 1）基础设施业务成熟 2）各项业务均衡发展 组织 机构 1）组织机构进行初步的调整 2）初步明确总部和下属公司的权责分配 1）面向市场/客户的组织，具有灵敏性 2）总部与下属公司协调发展 与企业战略适应的灵活的组织结构，总部对下属公司实现强大的支撑和协调 财务/ 投融资 1）财务管理能力得到强化，实现核算型财务到管理型财务的转变 2）有大型项目的融资能力 3）风险控制体系初步建立 1）实现财务分析与决策支持 2）有一定程度的投资规模 3）能与BOT等项目匹配，实现融投资一体化，并从中获利 1）完备的财务分析与控制机制 2）完备的融投资风险控制体系 人力资源/企业文化 1）初步梳理岗位/职责分析 2）确定人力资源战略 3）有针对性的进行人员招聘与培训 4）初步建立协作、创新、复制的企业文化 1）明晰的岗位/职责设计 2）建立有效的绩效考核体系 3）根据业务拓展维系一批高素质人才 4）企业文化基本建成，相关理念深入人心 1）能够完成二级单位中层管理人员的职业生涯设计 2）作为优秀的企业吸引大批人才进入 3）员工富有凝聚力和朝气，团结向上 项目 管理 1）完善现有的施工项目管理模式 2）开展设计与施工的一体化尝试 3）有针对性的进行项目总承包业务 1）丰富的项目总承包经验，开始尝试BOT项目 2）设计/施工一体化能力得到完善 1）已经有工程总承包（EPC）经验 2）丰富的BOT与BOOT等项目管理经验 IT 建设 完善现有的办公自动化软件，实现与财务软件的集成，启动项目管理软件试点应用，客户关系管理应用考察 1）项目管理软件成熟应用