《跳出绩效主义藩篱》.docVIP

跳出绩效主义藩篱 绩效主义走上神坛 ???? 1990 年代初开始，一场遍及全国的改革潮流改变了许多中国人的生活轨迹，令人刻骨铭心，那就是“砸三铁”。??? 经过几十年计划经济体制下的生存，受内外多重因素的影响，当时的国有企业确已是百病缠身，效率低下、大面积亏损。在查找病根、寻求出路的过程中，“干多干少一个样，干好干坏一个样”这一人们感受最为直接的现象首先凸显了出来，并且很快被认为是万恶之源。当时的改革先锋纷纷选择首先针对这一弊端下手，矛头指向了当时国有企业内部的“铁饭碗、铁工资、铁交椅”。沉疴下猛药，一个让人心惊的“砸”字显示了改革者的决心和急切的心情。一批走在前面的改革者被冠以“铁厂长”的美称，当时还有一种提法叫“用新三铁砸老三铁”，所谓“新三铁”就是“铁手腕、铁面孔、铁心肠”！??? 因为砸掉饭碗这样的改革容易引发的太大反弹，“砸三铁”后来被一种比较平和而且规范的提法取代——劳动、人事、分配三项制度改革，其目标为“管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减”。尽管对于当时的人们来说这是一个颠覆性的变革，但改革在逻辑上的正当性似乎无法辩驳：作为企业，而且是要面向市场的企业，追求效率、效益是其当然的使命，而在一个追求效率的组织里干好干坏绝不应该一样，应该通过建立某种机制来促使大家尽其所能“干多”、“干好”。另一个逻辑就是：个人的、局部的“干多干好”，整体的效率自然会得到提升。而当时刚刚完成的以经济责任制为核心的农村经济体制改革取得了巨大的成功，更使人们对改革的方向充满信心。??? 站在历史的角度，不能不承认那场变革的必要性以及它随后为我们国家和人民生活带来的巨大改观。我们在这里探究的是改革过后留给我们的新课题。??? 在新的体制建立之后，有两个问题需要回答：如何认定人们到底是“干多干好”还是相反；如何体现“不一样”。后一个问题的解答非常简单——收入。而对前一个问题，回答也是一致的：一切凭绩效说话！??? 从此，绩效、指标、考核这些原先陌生的词迅速成为与人们的生活、生计密切相关的热词。从最初的开始关注绩效，到随后的以绩效为中心，绩效决定了一个人在企业中的地位升降甚至决定其是否可以继续留在企业，一些对绩效无直接贡献的人和部门会被坚决裁撤。绩效，准确地说是当期可衡量的绩效，获得了至高无上无可替代的地位，开始成为人们不得不膜拜的对象。以绩效为核心，以考核为杠杆，以经济奖励和惩罚为手段的企业管理体系迅速建立了起来，这标志着绩效主义时代的到来。??? 最初比较流行的做法是，企业根据整体的绩效目标，将指标分解落实到下属单位、部门，然后再向下分解，最理想的状况是能落在每一个具体的人身上，做得精细的企业内部上下游之间、部门之间、工序之间甚至员工之间都要进行核算，相互之间是市场交易关系，这被称为“内部市场化”。??? 然而，现代企业生产经营方式的多样化、复杂化，每一个参与者的高度能动性，使如何认定绩效、如何进行绩效考核成为世界上最难的课题之一，在如今的中国，这也成为一门最热、最有用的学问。??? 声明一下，本文的主旨并不是要摒弃绩效，否定绩效管理本身，而是认为，当一个事物被奉为圭臬，当一种做法被视为唯一的正途的时候，在它陷自身于困境一直难以解脱的时候，就必须对其进行重新全面地审视。 ??? 近年来，有关绩效管理的论著和工具书可谓汗牛充栋，这在《企业管理》这本国内著名管理杂志上也始终是一个被反复探讨的话题。??? 一方面，在微观层面，几乎所有人都承认，绩效考评在企业具体实践中弊端丛生，对于绩效考核“又爱又恨”的情绪普遍存在于员工、部门、HR 经理乃至高层管理者当中。另一方面，很少有人跳出这个圈子来重新审视我们普遍奉行的绩效主义本身。他们认为，通过完善考核办法和工具就可以解决问题，多数的取向是加大考核以及奖惩兑现力度，采用更加严格、细致、周延的考核体系。??? 一种策略就是变换调整考核方法和工具。针对考评指标过多过滥，考评工作量巨大而且过程繁琐，改用关键绩效指标法(KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核；针对考核主体单一容易造成主观片面，改用360 度考核法；针对单纯的财务指标考核容易导向偏离企业战略，改用平衡计分卡（BSC）……似乎绩效考核的每一项弊端都有一个或者若干个现成的工具供你来更换，一些企业就在这些方法和工具体系之间无望地转圈子，好在这方面的工具足够多。讽刺的是，所有新出炉的绩效考核方法天然的使命似乎都是纠正前面已有方法的弊端，由此层出不穷。??? 另一种策略是调整考核对象划分、指标、权重以及考核兑现周期。“绩效”本身就是个魔方，可以变出无穷花样。绩效主义者认为他们可以根据当期经营目标的需要对所有相关要素调整布局设置，在与被考核者的层层讨价还价中，让绩效杠杆及时有效地指向他们所希望的方向。然而，既然