6绩效考核.ppt

- * - *TH-YJM 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 - * - *PEK-4301-04711-01-04a 360度绩效考核法 目录 A. 360度绩效考核法的产生背景 B. 360度绩效考核法的基本原理 C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 A. 360度绩效考核法的产生背景 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 360度绩效考核法 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） 目标管理法（MBO) 关键业绩指标法(KPI) 平衡计分卡法(BSC) 标杆超越法(BM) 关键事件记录法 不良事故记录法 定量 考核 方法 系 定性 考核 方法 系 360绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 B. 360度绩效考核法的基本原理 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 示意图 的信息 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 2 3 投射 4 。。。。。 刻板效应 晕轮效应 “助长官僚作风“ 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 示意图 的信息 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 n1 n2 n3 n4 n5 n1n2n3n4n5 权重设置原则 项目经理/项目总监 下属 销售部/物业处 配套部/设计部/供应部 财务部/办公室 工程部经理 360绩效考核法应用举例 例子 30% 25% 20% 15% 10% 定义 适用范围 优缺点 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优点 提高考核的全面性公正性 员工参与感强 强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率 对员工的能力素质进行全面考核 缺点 考核成本高 容易流于形式 360绩效考核法 “合适最好” C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 * * 考 核 内 容 评 价 尺 度 得分 权数*分值 指标 权数 0.9-1.0分 0.7-0.8分 0.5-0.6分 0.3-0.4分 0.1-0.2分 分值 工 作 能 力 50% 专业技能 0.30 专业知识和经验丰富,专业技能熟练,能处理绝大多数专业技术问题,并经常主动提出改进性建议 丰富的专业知识和技能,根据工作任务要求能处理大多数专业技术问题 较丰富的专业知识,能处理大多数常规的技术问题 专业知识技能水平一般,常因不能解决相关的专业技术问题而影响工作 不具备足够的专业知识技能,无法顺利完成工作 控制能力 0.20 能十分有效地控制计划任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生积极影响 能基本控制任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生一定的积极影响 能完成大多数任务但对下属和合作者的调控能力一般 能完成大多数任务,但对下属和合作者的调控能力较差,易激起矛盾 常不能按要求完成任务,无法对下属进行有效管理 分析判断 0.20 能主动快速地收集信息,找出主要矛盾,并及时提出合理有效的建议 能快速收集相关信息,找出问题，提出有效的方案 能收集一些相关信息,并提出建议 信息收集不全,常凭借主观决策,建设性意见较少 常对工作任务作出错误判断,影响工作 计划组织 0.15 根据企业经营战略及时主动地制定详尽可行的部门计划,合理统筹安排资源,对意外情况有应急方案 根据企业经营战略制定详尽可行的部门计划,并合理安排资源 按要求制定有关计划并安排资源,但预见性和效率一般 计划不够明确,可行性较差,有时会因此而影响工作进展 不能根据企业经营战略制定可行的部门计划,经常打混战 沟通协调 0.15