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第四篇  战略实施与控制  第十章 企业战略实施的基本问题 本章学习内容 1 企业战略实施的内涵 2 企业战略实施与企业战略制定的关系 3 企业战略变化的类型 4 影响企业战略实施的主要因素 5 企业战略实施的原则 6 企业战略实施的模式 7 企业战略实施的过程 企业战略实施的内涵 涵义：是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，也即将战略付诸于实际行动的过程。 广义的战略实施：是指为实施企业总体战略可进行的一切活动，包括经营单位战略和职能战略的制定、为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。 狭义的战略实施：是指为执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。 战略实施包括战略运作与战略控制，战略运作与战略控制实际上是交叉进行的。 早期的企业战略理论偏重于战略规划，而在现代的企业战略管理理论中，战略实施占据着重要的地位。 战略实施与战略制定的关系 企业战略制定作为一种规划活动与企业战略实施作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例如，职能战略的制定既可以看作是一种规划活动，也可以看作企业总体战略实施过程中的一个步骤。 企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战略。 博拿马（T. V. Bonoma）阐明了战略制定与战略实施的关系，如图1所示。 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司。 接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。 因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。 麦肯锡的7-S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，是制定企业规划和计划的基础。 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。 人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，更需要公司的整体技能，这有赖于公司严格、系统的培训。譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。 启示1：公司战略执行面临的十大问题（亚历山大对美国93个公司的调查结果） 实施要比原计划需要更多的时间； 出现没有预料到的主要问题； 没有有效地协调各种活动； 出现了使公司的重心偏离执行的危机； 所涉及的雇员的能力不足； 对低层雇员缺乏足够的培训和指导；