ch事务型管理与变革型管理者.pptVIP

　　（2）积极、主动的管理 　　－－ 积极地采取措施对外部环境施加影响和控制，以使其朝着有利于自己的方向变化。 　　持这种观点的管理者在认识到环境对组织的制约作用的同时，也看到了自己对环境施加管理的能动作用，设法采取各种措施对环境加以引导、影响或者控制。 第1节 管理者的作用 封闭系统观　 开放系统观 如何成为环境的主动管理者? 　　一个优秀的有效的管理者，不仅要设法使组织适应其所处的外部环境，同时还要采取措施管理这种外部环境尤其是不利的外部环境。 1. 对外部环境的适应 　鉴于外部环境对企业的生产经营具有重大的影响和制约作用，企业要求得生存和发展就必须适应和服从外部环境。“适者生存，不适则亡”，这是自然界的一条普遍规律。因此，企业必须设法满足环境的要求才能生存下来并继续生存下去；企业要想得到长期生存和发展，必须在环境中找到适合自己的位置，并适时根据环境的变化调整自己的经营范围或经营领域。 第1节 管理者的作用 2. 对外部环境的控制 　企业对于所处的经营环境并不是完全被动、无能为力的，而可以发挥一定的能动作用。尤其在影响微观环境方面，企业可以设法发挥更大的能动性。 有无数事例表明，企业特别是大企业，在供应环境、市场环境乃至政治和法律环境方面，是确实可以有所作为的。通过一定的努力，企业不仅可以使具体环境得到改善，而且还可以影响到一般环境。 第1节 管理者的作用 管理或控制外部环境的策略 1. 建立有利的外部关系 　企业同其他组织建立正式的联系，可以降低其经营过程中的脆弱性和不确定性。具体实施办法包括： 收购与兼并 签定合同与联合经营 聘用外部董事与企业顾问人员 广告宣传与公共关系等 第1节 管理者的作用 2. 改变环境领域或创造新环境 　企业的经营环境并非是固定不变的。即使企业已经确定了经营范围以及相关的市场、供应商、银行和厂址，现存的经营领域也还是可以改变的。 　企业甚至可以寻找竞争不激烈、政府规章条例少、资源供应充足、顾客购买力雄厚、竞争对手难以进入的环境领域。而多种经营和转业改行是改变经营领域的两条基本途径。 　其他控制环境的办法包括政治上的疏通、游说和讨价还价，以及不正当的捐助、贿赂、推销回扣、商业间谍、串通定价、市场共谋、无理拒绝成交乃至非法设置障碍等。有不少企业就是通过各种含蓄的甚至法律以外的手段，达到其交换或转嫁不利环境因素的目的。 第1节 管理者的作用 管理或控制外部环境的策略 一、两类管理工作 在实际工作中，管理者面临着两类不同性质的管理： 第2节 管理者的两类使命 两类管理工作 变革型管理 事务型管理 事务型管理，指管理者为了保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展而实施的管理活动 变革型管理，是为了推动企业系统的变革、革新或创新而实施的管理活动。这两类不同性质的管理对目标任务、工作内容以及方式方法的要求也有所不同 图8－2　企业运行对变革型管理和事务型管理的需要 高　 企业运行中所需的变革 相当强的变革型管理 但较弱的事务型管理 （新创的企业） 相当强的变革型管理 和事务型管理 （持续成功的企业） [由环境的不稳定和快速变化等引起] 低 较弱的变革型管理 和事务型管理强 （失败的企业） 相当强的事务型管理 但较弱的变革型管理 （僵化的企业） 低　　　 　企业运行的复杂性 （由规模、技术、地理分布广度及产品或服务的数量等引起） 高 第2节 管理者的两类使命 二、变化的力量来源 　　管理工作性质的变化起源于组织内外环境的变化。正是环境的变化导致了管理者的工作性质发生改变。 　　管理者面临外部和内部两方面限制力量。也仍是 这同样的力量，产生了变化和对变革型管理的需要。 第2节 管理者的两类使命 二、变化的力量来源 1. 外部力量 2. 内部力量 带来变化与变革需要的组织外部力量有多种来源。主要有：市场、竞争、全球化、信息社会的变化等。 组织外部环境的力量外，组织内部也孕育着多方面的引发变化、促进变革的力量。这些存在于组织内部的力量，有的可能最初就产生于组织内部的运营过程，有的也可能产生于外部变化的影响。技术的进步和新设备的引进也是变革的另一种内部力量。高层管理班子的改组，企业战略的重新制定或修订，企业之间的合并重组，这些事件常常也会引起管理政策和实践的变革。 第2节 管理者的两类使命 三、变革型管理与事务型管理的使命和过程比较 　　变革型管理者是勇于突破现状的企业家式的、创业型的管理者，与致力于维持现状的守业式的事务型管理者形成了鲜明的对照。 1. 事务型管理强而变革型管理弱的种种问题 （1）强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重到长期型、全局性和敢冒风险的战略