ch多元化和全球化企业的战略实施.ppt

Copyright ? Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 第13章 多元化和全球化企业的战略实施 13 | * 通过多事业部结构管理公司层战略 管理不同产业间价值链职能之间交接或调拨所产生的问题，降低成本 多事业部结构 事业部 负责日常运营 自足的– 包含全套的价值链职能 可能同其他事业部分离价值链职能 公司总部人员 监督事业部的活动 对事业部实施财务控制 负有战略的责任 在不同的产业和不同的国家间竞争的企业面临着一些新的问题，必须为全球的或跨国的业务采用一些新组织设计方法 13 | * 多事业部结构 Figure 13.1 13 | * 多事业部结构的优点 加强公司的财务控制 各事业部的赢利能力一目了然 总部官员扮演“投资者”－－向高收益的方向提供资金 加强战略控制 公司层管理者从业务层职责中解脱出来 公司层管理者处理更宽泛的战略问题 成长 克服了组织成长的限制 对内部效率更强烈的追求 在事业部间进行对比 更容易发现导致官僚主义成本的低效率 研究表明，采用多事业部结构的大型企业的绩效高于采用职能结构的企业: 13 | * 多事业部结构实施中的问题 建立事业部－公司间的授权关系 总部保留多大的职权 事业部应当获得获得多大的职权 信息扭曲 短期的ROIC数据和长期投资 资源的争夺 事业部之间为争夺财务和其他资源开展激烈竞争损害事业部之间的协作 转移定价 必须设计适当的激励和控制系统 关注短期研发 掌握好对事业部的激励，保证短期目标和长期目标都能得到实现 职能资源的重复 需要决定哪些职能应当集权，哪些职能应当分权 13 | * 不相关多元化 企业运营着一组相互独立的业务 事业部高度自治 事业部之间不需要整合 随着环境改变而买进卖出业务 “公司文化”无从谈起 事业部之间没有交流或联系 最方便的和成本最低的管理战略 官僚主义成本最低 准确和方便地对事业部的绩效进行评估控制 每个事业部分别进行产出控制，例如ROIC指标 复杂的会计控制 对于实行不相关多元化的企业，多事业部的商业模式的成功基于企业在创业、组织设计或战略方面的基本管理能力 13 | * 垂直整合 垂直整合企业的官僚主义成本高于不相关多元化企业，也更复杂 多事业部结构为垂直整合企业提供了从资源转移控制中获得收益所必需的集中控制 必须保持集权和分权控制的平衡 企业必须为调度和有关资源调拨的决策提供信息 垂直整合战略是通过公司层控制和事业部控制相结合实现的 垂直整合企业需要实行集中控制－－以实现资源从一个部门向另一个部门顺序转移时的收益 13 | * 相关多元化 收益来自事业部间的转移、共享或巧用 ? 研发知识 ? 产业信息 ? 顾客基础 由于事业部间共享资源，产出控制变得困难 不容易衡量个别事业部的绩效 需要实现事业部层面的整合和控制 需要公司层的激励和奖励 相关多元化战略的主要收益来自事业部间的职能、资源或技能的调拨、共享或巧用，以及事业部间某些独特竞争力的交换 官僚主义成本高 企业的目标应当是设计出战略收益最大化的结构和控制系统，同时将成本控制在最小. 13 | * 公司战略和结构与控制 13 | * 跨国战略的实施 本地化战略 本地响应 在每个运营的国家里实行分权控制 国际化战略 将研发和营销集中在本国 对其他价值创造职能实行分权 全球标准化战略 以成本降低为导向 集中于全球范围内最优化的实现价值创造职能的地点 跨国战略 同时实现本地响应和成本降低 选择最佳的全球地点实现上述目标 随着企业战略由本地化?国际化?全球?跨国战略的转变，协调和整合全球价值链活动的需要增加了 13 | * 全球战略/结构关系 13 | * 本地化战略的实施 价值创造活动在每一个运营的国家和地区重复设置 职权分散到每个海外分部 全球总部的管理者负责评估海外分部的绩效 不需要整合机制 不存在全球组织文化 专业化活动的重复导致成本上升 运用本地战略的企业失去了许多全球运营的利益 实施本地化战略的企业通常采取全球－地区结构，在各个地区或国家建立海外运营部门 : 13 | * 全球-地区结构 13 | * 国际化战略的实施 通常只是在现有的结构上加上国外销售组织，继续使用同样的控制系统 产品定制化程度最小 子公司负责本地销售和分销 建立起行为控制系统，使国内的总部能够经常了解销售、零部件需要等方面的变化 建立国际部协调不同国家间不同产品的流动 企业决定在海外市场上销售本国生产的产品时，实行的就是国际化战略 这种任务和角色的安排减少了国家间管理事务的交接 13 | * 国际部结构 13 | * 全球标准化战略的实施 创建产品－部门总部协调本国和海外部门的活动 产品－部门结构使经理们能够确定实施战