绩效管理与考评.pptVIP

张晓彤 教育背景： 英语 心理学 工作背景： 10年外企 1年民企 现在： 培训师 咨询顾问 目标管理与绩效考核 内容介绍-做正确的事/正确地做事 引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的 引入绩效考核之前的思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？ 您在使用“缺陷管理”吗？小心啊 说明： 一、月度奖金扣分值计算公式： 每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数×岗位奖金系数 二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：30×6×1.5=270（元） 两熊赛蜜—绩效大不同！ 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 请您来“对号入座”? 黑熊 1 2 3 4 棕熊 1 2 3 4 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？ 老板：这人事部是怎么搞的！ 绩效考核中的职责分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 “路线确定以后，干部是决定因素。” --毛泽东 人力资源角色定位:构建伙伴关系 共赢 引入绩效考核之前的思考 没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火—绩效考核方法不同，结果大不同 考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢 为什么需要即时反馈？ 人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况 做+ ? 好+ = ？？？ 做+ ? 坏- =？？？ 不做- ? 好+ = ？？？ 不做- ? 坏- =？？？ 做+ ?无反应0 =？？？ 不做- ? 无反应0 =？？？ 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ ? 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+ ? 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- ? 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- ? 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ ?无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- ? 无反应0 = 可做可不做 （消解） 张晓彤邮件：zhangxiaotong@ 推荐的书： 奔跑的蜈蚣 书：平衡记分卡在中国的实践 推荐的网站： 中国总经理网 中人网 “知识库”“工具”栏目 中国管理传播网 绩效案例 HR管理世界 经典案例 一个中心绩效考核对谁好处最大？ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 ---孟子 建议的绩效考评小流程图 正确地做事—绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得 德鲁克(Peter Drucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年95岁 正确地做事—绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 正确地做事—绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法 1990年开始12家公