团队建设-如何打造高绩效的团队讲义2.pptVIP

如何打造高绩效的团队主 讲 人: 薛维舟 * * * * * * 找出 * 找出 * 找出 * 翱翔全世界： 活动规则，分小组，折纸飞机，由助教一一核实。 管理需要标准化。 * 以 * * * * * * * * TCL李东升,考拉,”好好先生” * * * * * * * * * * * 特质符合357原则 70%卓越型 50%成功型团队 30%困难型团队.. * * 符合357原则.规划能力和人才锻炼和补充。 * * * . * * * * * * * * * * * * * * * * * * 为管理及团队建立双赢模式 部属管理 建立部属自信心(不低于 300分左右 ) 建立部属接受不同类型的工作模(TSA100分左右) 培养部属的抗压能力(不低于350分左右) 让他们有杰出的表现 使他们接受公司认同目标 工作中产生较高满意度 为管理及团队建立双赢模式 自我 协助与管理 规范 制度及能力 部属 服从与尽责 诚信 责任与承诺 迈向管理工作的成功之道 信念 相信自己、激发潜能、乐于去做 学习、实验、体悟、修正、经验 方法 订规则、订标准、订赏罚 执行 价值观、持续性 保持 成功并非靠机遇而是凭实力 提升你的沟通力（孔雀的能力） 多沟通 多激励 多经验分享 多与成员交流 提升你的管理力（老虎的能力） 多设定目标 多付予任务 多要求 多以身做则 让事情多一点成功 成功并非靠机遇而是凭实力 提升你的决策力（低猫头鹰的能力） 用经验取代细心 用期限取代过多的思考 用客观取代片面结论 提升你的组织力 找到你真正的员工 检视自我不足之处 学习授权管理 让团队专业分工 建立常规的管理制度(做与不能做) 成功并非靠机遇而是凭实力 为核心领导设定目标 定期拟订自我改善目标 行动再行动 团队的黑洞现象 四种怠工方式 出勤不出工 出工不出力 出力不出活 出活不出利 团队的黑洞现象 八大心理疾病 没有危机感、责任感（做部下、做上司） 对企业发展没有信心 能干就干、不能干就走 与其他公司攀比待遇 对前途迷茫、信心不足 畏难情绪 总是受挫折 家庭生活矛盾 团队的黑洞现象 一放就乱、一管就死 脚踏四只船、胳臂往外拐 单打独斗、缺乏团队意识 独门工夫、缺乏职业能力 角色错位，干了不该干的工作 政策研究专家 衡量指标确定的原则 SMART原则 挑战性原则 外部可比标杆 内部改进标准 GE前CEO韦尔奇的“活力曲线” 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次 绩效考核的八大误区 光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据 近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰 绩效考核的八大误区 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好 倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A 氛围 薪酬 职业发展 员工激励 激励的三个基本维度 国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果 把握激励的原则 激励所激发的力量=效价×期望 皮格马利翁效应 工资的刚性原则 有效激励原则 发挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务 悬殊的对比 美国学者调查发现： 按时计酬的员工每天只需发挥自己20~30%的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥60~70%。 人的主观能动性发挥与效率 潜力 无激励 物质激励 精神+物质 人在激励状态下的潜力发挥 考虑物质激励与精神激励的结合 国际企业案例：物质激励与精神激励的结合 趣味抽奖 给别人的发奖 个人自由选择得奖的物品 奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接 旅游与学习相结合 团队的游戏激励 员工职业发展的四种基本途径 传统职业途径 横向职业途径