acf重庆工厂精益专项培训精益持续改善(PPT页).ppt

* 1、实施步骤 步骤六：观察并记录采用对策后的影响。 步骤七：修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。 步骤八：检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。 第四部分：持续改善活动实施步骤 * 说明： 这种程序也和PDCA循环的原则相一致：从步骤1到4主要是计划（P），步骤5是做、执行（D），步骤6是检查（C），步骤7和8是调整（A）。这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。另外，将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流，并建立起高效的记录文档资料，也有助于 Kaizen活动的推动。 第四部分：持续改善活动实施步骤 * 2、持续改善工作要点 第四部分：持续改善活动实施步骤 改善重在观念建立 改善重在全员参与 改善重在过程管理 改善重在持续不断 * 3、工作推进中的误区 误区一：改善提案等同于合理化建议。 改善提案是谁提出，谁主导实施，实施完成以后才能上报项目组。 改善提案立足于本职岗位提出改善需求，而不是向别人提意见。 第四部分：持续改善活动实施步骤 * 3、工作推进中的误区 误区二：过分关注实施精益改善后的效果。 企业管理和效率的提升是点点滴滴改善的积累，单独来看某一两件事情，是不可能有很大效果的。 实施精益本身就不是一个短期行为，它是贯穿在日常管理工作的始终，要长期坚持，精益之旅才会越来越顺畅。 第四部分：持续改善活动实施步骤 * 内容概要： 第一部分：精益思想和理念的导入 第二部分：持续改善概述 第三部分：精益二期持续改善工作目标 第四部分：精益持续改善实施步骤 第五部分：精益持续改善主要工具 * 第五部分：持续改善主要工具 1、七大浪费的辨识 生产过剩的浪费 比需要的生产太多太早 问题： 材料、零部件的过早消耗 占用更多的资源来处理产品 掩盖了设备停机及人员安排的问题 制造不良品的浪费 检验和返修 问题： 花费人力，时间设备去检验和返修 不能及时发货 工厂是消防式的，而非预防式的 * 第五部分：持续改善主要工具 1、七大浪费的辨识 停工等活的浪费 人员以及设备等资源的空闲 问题： 人等待机器停止 机器等人, 人等人 动作上的浪费 对产品不产生价值的动作（任何人员和设备） 问题： 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 设备的空运转 * 第五部分：持续改善主要工具 1、七大浪费的辨识 搬运的浪费 任何搬运 问题： 需搬运工具 需要场地储存物品 车间里需要更多的空间 浪费大量的时间做盘点工作 产生搬运损坏 事故的发生 加工本身的浪费 亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费。 问题： 造成瓶颈工艺 工艺不切实际 太高的质量要求 使用了昂贵的先进的设备 在仓库中的储藏，搬运放置等中发生的浪费 * 第五部分：持续改善主要工具 1、七大浪费的辨识 库存的浪费 任何超过客户或者后道作业需求的供应 问题： 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费 难以保证先进先出 损失利息及管理费用 如有问题后需要进行大量返工，报废 需要额外的区域，仓库建设投资 用库存来回避工厂的各种问题，由这种意识发生的浪费 * 第五部分：持续改善主要工具 2、检查表法 一日本企业，当组员观察作业员的动作时，他们使用了“动作经济原则”的检查表，包含下列诸项： A、消除不需要的动作 1、我们可否剔除寻找或选择某些东西的动作？ 2、我们可否剔除需要作判断或特别注意的动作？ 3、我们可否剔除将工作从一双手转换到另一双手的动作（如：用右手拿起工件，后转换到左手）？ B、减少眼球的动作 1、我们可否用听觉来代替视觉的动作，以确认我们所需要的东西？ 2、我们可否用灯号？ 3、我们可否将所要的物件，都放在相关作业员的视线范围内？ 4、我们可否使用不同的颜色来标示？ 5、我们可否使用透明的箱子或盒子？ * 第五部分：持续改善主要工具 2、检查表法 C、合并作业 1、我们可否在移动工作的过程中，同时完成作业动作？ 2、我们可否在移动工作的过程中，同时也作检查？ D、改善工作场所 1、我们可否将物料和工具，安置在作业员正前方固定的位置上？ 2、我们可否将物料和工具，依作业的顺序摆放？ E、改善工具、夹具和机器 1、我们可否使用较易取出零件的零件盒？ 2、我们可否将两种工具结合成一种工具？ 3、我们可否用按钮来替代操纵杆或手把，以便能用一个动作即能操作机器？ * 第五部分：持续改善主要工具 3、价值流图 价值流是指管理过程中，从工作的初始状态到工作结束，所赋予价值的全部活动。 价值流图就是用规范的符号