KPI(关键绩效考核).ppt

KPI绩效考核管理概述 主讲人： KPI的定义 KPI (Key Performance Indicator) 关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI的定义 真正的KPI必须满足三个条件： 1.必须反映组织的目标； 2.对组织的成功是关键的； 3.是可以量化的 KPI示例 KPI的作用 KPI与目标的关系 KPI如何实现企业目标 KPI设计的SMART原则： KPI管理体系定义作用 1 KPI管理体系的设计 2 3 KPI管理体系的实施建议 KPI绩效考核管理概述 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度 请问： 员工积极性是不是KPI ？ KPI是企业战略管理的工具（70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理） 职位PI 部门KPI 责任中心KPI 公司KRA/KPI 员工目标 部门目标 责任中心目标 公司战略目标 自上而下分解 自下而上实现 KPI体系 把部门和个 人的目标与 战略相联系 进行定期和 有条不紊的 战略总结 为了解和改 进战略而获 得反馈 KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。 阐明战略并 达成共识 KPI是目标描述、分解的有效工具 目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 2004年产品开发计划完成率达到80％ 设计引起的ECR平均下降50％ 其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：8个月、80％、50％ 时间：2005年 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 KPI管理体系定义作用 1 KPI管理体系的设计 2 3 KPI管理体系的实施建议 KPI绩效考核管理概述 KPI的设计原则 S Specific，代表“明确可行” M Measurable，代表“可衡量” A Attainable，代表“可达成” R Realistic，代表“与关键职责相关” T Time bound，代表“有时间限制” KPI的设计流程 1. 明确组织的战略和战略目标 2. 确定公司的KRA及KPI 3. 将公司KRA及KPI分解到部门 4. 进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 5. 结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程析建立部门KPI集合 6. 部门KPI指标审查、筛选和确定 7. 制作各部门KPI管理表 1.明确组织的战略和战略目标 公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场A 产品市场B 产品市场C 公司战略关注的是公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。 2.确定公司的KPA及KPI KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。 杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感 其它KRA如：企业文化、成本控制、 客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务…… 3.将公司KPA、KPI分解到部门 品牌知名度 产品创新 优秀制造 人员与文化 品牌 利润与成长 公司愿景 产品开发周期 销售增长 营销网络 交货及时性 客户满意度 人员素质水平 员工认同度 利润水平 资产周转率 客户投诉率 筹资与投资 人力资源体系 工艺技术改进 行业影响力 净资产报酬率 新产品满意度 新客户拓展 品质保障 成本控制 销售