KPIBSC项目实战.ppt

* 策略： 人力资本：造物先造人，任人唯贤，把合适的人放在合适的岗位，帮助员工成功。 流程改善：运营优化（六西格玛、工业工程战略）、库存优化、品质管理流程优化、创新流程优化、安全环境流程优化。 客户关系：项目开发战略、客户响应、快速交货、客服与返工。 财务：降低成本，增加收入。 * 2、LCD厂现阶段战略主题 (重点) ： 销售收入增长 确保重点产品和市场 优化现有产品 （延伸）重视人力资源开发 * LCD厂KPI+BSC体系设计流程： 绩效实时监控 寻找关键成功因素 平衡计分卡 KPI层层分解 制定厂平衡计 分卡KPI 开发战略地图 制定平衡计分卡 厂级平衡计分卡 绩效审核 部门平衡计分卡 个人平衡计分卡 绩效反馈面谈 绩效改进调整 * 远景 （LCD厂希望是什么） 战略 （LCD厂目标计划与策略） 战略地图（描述战略） （从四维度透视LCD厂关键成功因素并让其可视化） 平衡计分卡（衡量战略） （从四维度明确战略目标并转化成可衡量的指标驱动体系） LCD厂平衡计分卡 （LCD厂需要做什么） 部门（车间）平衡计分卡 （部门（车间）需要做什么 个人平衡计分卡 （个人需要做什么） 指标值和行动计划 （筛选指标、权重、目标值、挑战值确定并提供相关性的支持行动计划） 绩效审核、反馈、学习、申诉、调整 （明确绩效的考核流程、适时对厂、部门（车间）、个人的平衡计分卡进行评估、审核、反馈、学习） 与薪酬或晋升激励挂钩 （将厂、部门、个人的平衡计分卡指标完成情况与各自的薪酬或晋升激励挂钩） 具体即是： * 主要方法： 战略主题透视：价值流程分析，即从LCD厂的财务、客户关系、内部流程、学习与成长（人力资本开发）四个战略层面通过价值流程分析，找出关键性的成功因素及相关的关键业绩指标（KPI）。 * ①寻找LCD厂的关键成功因素 通过平衡计分卡的四维度寻找关键性成功因素（采用方法：价值树、鱼骨图等）： 财务透视：从LCD厂生产率入手，分析厂里的成本结构，固定资产、流动资产的利用情况；从LCD厂收入来源入手，分析销售收入的组成结构、分析客户价值的来源。寻找关键成功因素的最终出发点：增加销售额、获得更多的利润。 客户透视：从客户价值主张分析LCD厂的产品优势、服务优势、品牌优势，最终的出发点是与客户保持良好的伙伴关系、及保持良好的品牌形象。 * 内部流程透视： 包括运营流程：客户管理流程、创新流程、社会与法规流程 学习与成长透视： 无形资产战略准备度（人力资本、信息资本、组织资本） * 价值流程分析之一：销售收入增长（财务战略） * 之二：确保重点产品与市场战略（客户导向） 价值流程分析之二：客户关系战略 * 价值流程分析之三：产品优化战略（流程改进） * 价值流程分析之四：人才发展战略（学习与成长） * 3、LCD厂战略地图导出 * 4、LCD厂级平衡计分卡导出 步骤： 依据战略主题，设定各维度战略目标与筛选绩效指标； 分配指标权重，确定指标值； 提供指标实现的支持性行动计划； 导出LCD厂级平衡计分卡； * ①本阶段的战略主题 因为前面的远景、战略可能是长期性的、抽象性的目标，所以在设定平衡计分卡将战略目标转化成可衡量的指标前，LCD厂有必要结合现行实际情况，将远景、战略分阶段、分层次转化成短期内、局部性的战略主题。 本阶段的战略重点： 销售收入增长 确保重点产品和市场 优化现有产品 （延伸）重视人力资源开发 * ②设定战略目标与筛选可衡量的指标 1）结合LCD的实际情况，将战略主题、关键性成功因素转化成四维度的战略目标。 2）设定具体的、可量化、可达到的关键业绩指标（KPI）来衡量战略目标 3）在此步骤值得注意的是：在转化战略目标和设定可筛选可衡量的指标时必须考虑四维度层次间目标与指标的因果与驱动关系。 * 指标目标设定方法 历史数据法 Historically based targets 标杆基准法 External benchmarks 内部标杆法 Internal benchmarks 理论目标法 Theoretical targets * 战略目标转换过程： （举例） 编号 战略主题 战略目标设定 KPI 　 　 　 销售收入增长　 2008年销售收入50亿 销售收入　 　 COSTDOWN收益 　 　 　 　 　 确保重点产品和市场 确保三星等大客户的订单　 　 　 　 　 　 　 　 优化现有产品　 　 　 　 　 　 　 　 　 重视人力资源开发　 　 　 　 　 * ③分配各层面、各指标的权重并且明确目标值 利用权值因子法确定指标在平衡计分卡中所占的权重。 结合以往的绩效、数据资料收集等明确各指标的目标值，并就未来的经营情况体现出激励性相应地设定