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生产计划与物料控制 --准时生产与零库存管理 第一章、生产管理与运作管理的整合 1 现代生产管理的含义是？ 2 生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？ 第二章 准时生产制 一、JIT的出发点及基本思想 （一）JIT的出发点 ★两种经营思想： 1、成本主义：价格=成本+利润 2、JIT的思想：利润=价格－成本 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。 这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。） （二）JIT的基本思想和核心 1、基本思想： 只在需要的时候， 按需要的量， 生产需要的产品。 JIT认为：库存是恶魔， 不仅造成浪费，还将许 多管理不善的问题掩盖 起来，使问题得不到及 时解决，就像水掩盖了 水中的石头一样。 2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。 3、改进途径：降低库存---暴露问题---降低库存---暴露问题--- 二、JIT的起源及进一步升华 （一）从手工生产到大量生产 1、手工生产方式 19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor (PL)机床公司开始制造汽车。 特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。 2、大量生产方式 1908年，亨利·福特推出了他的T型车。 ①大量生产的技术关键 零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。 ②实行大量生产的结果 生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。 ③大量生产方式的基本发展模式 （二）从大量生产到精细生产 1、大量生产方式的衰落 福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。 为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地。 2、精细生产方式的出现 1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本 原因是： ①当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建Rouge那样的工厂。 ②当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。 ③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。 ★精益生产方式 精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的经营管理理论。 第三章、JIT的现场控制 一、提高生产系统的柔性 1 改变劳动工具 2 改变劳动对象 二、减少调整准备时间的办法 1 尽可能在机器运行时进行调整准备 2 尽可能消除停机时的调整时间 3 进行人员培训 4 对设备和工艺装备进行改造 三、建立JIT制造单元 1、把库房搬到厂房里 2、不断减少工序间的在制品库存 为此，需要对车间进行重新布置与整理 四、准时采购 思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。 选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。 五、从根源上保证质量 推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。 Time and Impact 时间与影响 生产中的时间 OEE - Overall Equipment Effectiveness TPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型 总的设备有效性计算示例 - 切削设备 Flow Cell Design 流动单元设计 Pull System - How Kanban Works拉动系统：看板如何工作 Pull System - Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统 JIT的实施 平衡生产（能力匹配） 平衡生产模拟 材料成本：每单位产品 X3；人工成本：每单位产品 X1；仓储及质量损失：月末半成品库存 X1；负担：每工序每月 X4 精益生产第二要点：生产同期化 个别效率与整体效率 同期生产 不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程 除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）