TCL集团CTS使用手册—集绩效管理与员工职业生涯发展于一体.ppt

CTS使用手册 1.1 CTS的目的 通过层层制定计划，将员工完成工作的过程转化为员工与TCL的之间“成功合约”，从而落实企业战略 促进管理者与员工之间的双向沟通，主管在制定计划、进行工作指导、开展绩效评估的过程中须与员工进行有效的沟通，使我们更关注绩效管理的过程而非结果 通过持续的指导和沟通，促进员工能力的提升，支持员工成长，从而实现TCL的持续增长 对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工发展和职业规划、组织优化等提供客观依据 执委会：确定集团绩效系数；审核绩效激励方案。 绩效管理委员会：根据集团战略方向审核部门工作计划；评估部门计划完成情况。 人力资源中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。 被评估人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。 评估人：由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。 复核人：由部门负责人担任。负责员工异议沟通并平衡本部门评估结果。 2.2.4 如何进行绩效激励？ 工作目标的制定是自上而下的目标分解和自下而上对组织目标的反馈与检讨过程； 在此过程中，部门负责人应就企业战略、年度目标与部门年度工作重点与员工进行沟通，使员工清晰了解TCL整体发展方向与部门工作重点，以确保个人的目标与部门/企业目标的一致性； 部门负责人根据部门职责和TCL年度工作安排，制订部门工作计划； 部员应根据岗位职责和部门整体工作计划，拟订岗位的工作目标，并与主管充分讨论，由主管和部门负责人审核确认。 定期对工作进行回顾（如月度例会、周计划及总结会等形式），并形成会议纪要作为备案 对以项目为主要形式开展的工作，应在项目开始、阶段性工作和项目结束时进行及时的回顾、反馈、修正及总结 对时间跨度较长的工作，应定期进行进度检查与效果回顾 对涉及到很多人员参与的大项工作，应定期对分工及每项工作的进展状况进行讨论、检讨与回顾 对绩效计划在执行过程之中的变动，应对计划进行及时的修订，并制订时间要求等衡量标准对工作计划实施过程之中出现的重大问题应适时处理，并记录在案或形成备忘录 被评估人：对周期内的工作进行回顾，进行自我评估 评估人(主管)：与被评估人进行正式面谈，应充分了解员工意见及自评依据；根据被评估人的年度工作状况（参照绩效管理过程跟踪的记录资料，如季度、月度及周会议纪要等）及被评估人的自评结果，对被评估人的工作业绩进行评估 工作目标的评分标准 部门负责人：根据不同的评估人的平均分计算部门员工的标准分；按照标准分排序后，对照部门人数进行正态分布；得出部门员工的绩效等级和相应的绩效系数 正态分布表 工作业绩总结：对比先期制订的计划,总结过去一年中取得的成绩、存在的优势和不足，总结有哪些方面是需要改进的，并通过哪些方式可以提升能力和绩效 核心能力评估：根据核心能力的定义，不同层级的员工应该对应不同的核心能力要求。主管按照尚需发展、基本达到、完全达到、超出要求、模范榜样五个等级，为员工打分 能力发展计划：员工发展计划为非评估内容，目的在于帮助您确定需要发展的知识与技能，从而能帮助您更好地提高绩效 作为员工，您需要思考您目前的表现与岗位核心能力要求间的距离及您个人的职业未来职位定位。为此，您需要与您的主管进行讨论，讨论您目前的能力、表现与能力、表现要求间的距离，如何提高等。讨论的结果需填入“员工绩效年度总结与发展计划”部分 作为主管，您需要就员工在现有岗位上需要发展的能力、进一步发展需要提升的地方与员工沟通，根据员工的自我规划内容，提出具体的培训及发展建议，并提供必要的资源支持 能力发展计划的主要范围：下列几种情形须建立能力发展计划 您尚未完全具备目前岗位所需的技能，为有效完成日常工作或计划完成的工作目标，需要提高某个或某几个方面的技能 您目前已具备完成目前岗位或工作目标的技能，如若在某个或某几个方面的技能有进一步发展就能担任更复杂或更多的职责 您已被设定为某岗位的继任者，对目标继任岗位所要求的技能须制订能力计划 能力发展的具体方式(参考)： 在工作之中的经验总结与学习 与优秀员工共同工作，学习其工作方法 参与特殊项目或在上级的帮助下，承担更多职责、轮岗 自学（阅读书籍、文章，浏览光盘读物，听教学磁带等） 公司组织的正式培训或参与外部培训 参加专业证书考试/专门教育机构的课程 加入专业协会，参加行业聚会 …… 2.3 下半年时间安排 目 录 一、CTS概要 二、CTS的主要流程及时间安排 三、CTS流程详解 3.1 制定半年度工作目标 3.2 进行持续的绩效沟通 3.3 评估下半年工作业绩 3.4 绩效总评与发展计划 四、常见问题解答 流程内容 3.1 制定半年度工作目标 制订下半年工作目标及对应权重，确定各目标的衡量标准。 流程说明 流程步骤 3.1 制定半