《中层危机》余世维.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * VVV-* 《第二部分》中层 / 基层之间 按上述的 ① ，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。 依上述的 ②，决定基层人员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。 VVV-* 如同上述的 ③，对能力不足的基层人员施以辅导。 工具：基层缺失记录 VVV-* 公司危机反映出中层 危机 —— 第一种危机：公司的核心人员 逐渐离职 中层的领导力与指挥力 有问题 / 不闻问、不 沟通、不激励 / 私心 自用，揽权诿过。 [分析] VVV-* 工具：地雷拆除方案 这一个危机的分数是多少？ 0 5 8 10 非常严重 说明前述「分析问题」的现在状况，同时提出改善方法。 现在状况 改善方法 VVV-* 指定这个作业的三个人选。 制定计划时间表 指导人： 执行人： 查核人： 1月 2月 3月 4月 5月 6月 （2008年） VVV-* 第二种危机：公司的基本客户 突然减少 中层不注重客服 / 对投诉处理不当 / 没有勤于联系 / 不收集也不研读市场信息 / 不改善销售技巧。 [分析] VVV-* 第三种危机：公司的运营成本 不断升高 中层不善于成本结构比较 / 从不节约不必要的开支 / 不寻求替代方案或资源置换 / 没有目标成本观念。 [分析] VVV-* 第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑 中层未快速反映市场实情 / 未向上提报品质缺陷 / 未坚持既往的承诺条件 / 对核心价值正在消失无所谓。 [分析] VVV-* 第五种危机：公司扩张后的人 员 / 产销 / 物流 / 资金无法管理 中层未能提醒高层扩张的极限 / 未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术 / [分析] VVV-* 未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没有左右手。 VVV-* 第六种危机：供应链断裂 中层与内部其它部门不主动链接 / 与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接 / 对链接中断不立刻反馈或发出警讯 / 自己不补位或补救 / 不定期检讨改善。 [分析] 《 第三单元 》 中层危机的类型与辩证 VVV-* VVV-* 中层缺人的阶段性和 时机性 创业期 Development Cycle 0 公 司 发 展 VVV-* 迅速打开市场 / 创造第一桶金 / 资金回笼再用。 [关键] 1. 创业开拓阶段缺少「销售 / 业务规划」人才。 提成 / 分红 / 期权。 [常用手段] VVV-* 工具：干部评量表 就各项「关键因素」订一个加权评分表。 0 60 80 100 堪任 对现任中层干部条件不足的地方，实施辅导教育。 （%） 胜任 无法任用的干部应有「淘汰增补计划」（每年20 ~ 30%）。 VVV-* 成长期 0 Development Cycle 公 司 发 展 VVV-* 各部门沟通、协作 / 品质向上 / 吸引更多客户。 [着重] 培养干部并授权 / 由销售走向行销 / 建立客户网络。 [常用手段] 2. 起飞成长阶段缺少「内部控制 / 标准化作业 / 服务增值」人才。 VVV-* 稳定期 0 Development Cycle 公 司 发 展 VVV-* 员工不思进取 / 创业激情退化 / 战斗意识涣散 / 产品已无差异区隔。 [症结] 嫁接成功经验 / 投入研发预算 / 更换老臣老将。 [常用手段] 3. 稳定发展阶段缺少「创新 / 突破 / 整合资源」人才。 VVV-* 衰退期 0 Development Cycle 公 司 发 展 VVV-* 缩简一切过度膨胀开支 / 裁撤不必要部门、网点 / 停产或外包非主要产品。 [目标] 启动变革小组 / 从最紧急的地方下手 / 爬升制高点。 [常用手段] 4. 衰退变革阶段缺少「流程再造 / 企业重组」人才。 VVV-* 中层缺人的类型差异 跨国公司需要「中外嫁接」 人才 曾在国外读书或工作 /了解多国文化冲突 / 在外企担任过管理 工作 / 通晓外语 。 [特征] VVV-* 工具：比较分布图 10 10 10 10 5 5 5 5 0 了解多国 文化 通晓外语 国外读书或工作 曾在外企任职 VVV-* 国企或政府持股企业需要「国际化落地」人才 有国际交易经验 / 熟悉科学管理观念 / 能针对性地改正工作习惯 / 擅长人际关系的沟通技巧 / 知道流程再造。 [特征] VVV-* 民营与家族企业需