从房地产专业人士走向管理——房地产管理培训.ppt

合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论 合作策略 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步 妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求 妥协策略 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次 冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭 检视自己的负面态度 保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意 不要当众责怪对方，留面子 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 提供替代的双赢方案 处理冲突要避免的几个方面 过度理性，对负面情绪视而不见 认为处理冲突是对人不对事 处理冲突是自己一方的责任 只有对方需要改变 等对方先行动以表达自己的善意 关于授权 授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。 哪些是可以授权的 可以授权的工作 ________________________________ 收集事实与数据的工作，准备报告 __________________________ _____________________ ___________________ 不可以授权的工作 下达目标 ________________ ________________ ________________ 任务的最终责任 部属能掌控事项 规章、标准明确 部属意愿很高 有规划的逐步培养 重要奖惩 危机处理 重要协调 授权步骤 事前 告诉部属任务目的和要求，并确认下属清楚和明白 部属将任务实施方案和具体想法与你沟通，得到认同 告诉部属哪些可以由他决定，哪些必须由你或更高的领导决策 事中 开始时多了解一些任务的进展情况，了解部属所需要帮助与支持 过程中定期了解任务进展，给予适当鼓励 事后 任务成功给予肯定和鼓励，甚至额外的嘉奖 任务失败，先肯定，帮助找其原因 不论成功与失败一定要帮助部属总结和评估 授权程度 你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个选择，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系 授权误区 将做不好的工作授权给下级 不要授权给听不得意见的人 除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出 授权控制不当，授权速度太快 喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑 自己重新做一遍 当着下级手下的面进行批评 下级得不到鼓励 时间管理的原则 要事优先 效率制胜 用好策略做对事 复杂的工作简单化 做时间的主人 时间管理的方法 艾维·利时间管理法 要事第一 80/20法则 日程表 关于目标管理 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 目标管理步骤 设定目标 选择最佳方案 制定工作计划 以PDCA达成目标 问题的分析与解决 决策——计划的关键 决策是决策者从所有方法中选出一种来解决某个（些）问题的过程，是对不完全信息的一种风险选择。 决策过程 确认目标 现状及问题分析 提供可供选择方案 评估各方案 做出决定 跟踪及评估修正 决策——T型评估法 缺点 优点 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 缺点 优点 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 A方案 B方案 六顶思考帽法 平行思维的工具 不同的颜色的帽子代表不同的思考规则 纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料 红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉 负面判断、为什么它行不通。 阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会 肥沃、有创意，植物由种子产生，前进与诱因 冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式 因人而异的管理 管理要因人而异，因时而异，因事而异 每个人不同的经历、成