周计划周结果导入研讨会.pptVIP

* 事前— 计划与责任 事中— 检查与监督 事后— 奖罚与总结 公司战略 为什么导入周质询体系 —— 从s1到s3是一个业务循环。整个3s循环是以质询制度为核心，质询会就是s2的制度落实。 ——个人执行力训练和结果思维、客户价值训练都是针对个人的训练，打造的是个人的执行力；导入3s的最终目的是打造企业的执行力，所以还需要建立一套执行制度，这个执行制度就是以周质询、月质询为核心的质询制度体系。 ——整个质询制度的意义在于纠偏，防止工作重点偏离公司的战略计划和经营目标。 质询的功能在于“纠偏”，一旦方向错误，跑得越快，偏差就越大，所以召开质询会，对各个成员的方向和重点进行质询，把偏离公司业务重点的员工拉回来。 * 质询原则 1、质询基本原则： 对事不对人 以事实和数据为基础，以解决问题为目的 2、周结果的质询 上周最重要的几个结果是什么？是不是体现了公司的工作重点？ 这几个结果达到了吗？满足客户需求了吗？如果没有达到，及时沟通了吗？为什么没达到？你的改进和行动措施是什么？有什么事实和数据证明？ 不仅要质询结果，更要关注和重点质询下一阶段的目标和行动改进措施，并指定一对一的责任人。 3、周计划的质询 你下周的工作重点是什么？是否反映了公司的工作重点？ 预计下周有几个关键性结果，分别是什么？ 有哪些关键行动措施？ 需要哪些资源支持？ * 质询会的特点 周期性——建立周、月度、年度的报表体系； 公开性——将问题在公开的质询会平台上提出来，消除员 工内部扯皮推诿现象； 公正性——质询要求以事实和数据为基础，对事不对人； 实效性——行动改进措施一定要落地，直到问题解决。 * 客户质询会举例 先说未完成的怎么解决，再说完成的结果是不是客户想要的。 ——xx质询会王总 什么都不要，我就要结果！什么时候完成，结果怎么样，我要一个清晰的回答。 ——xx实业质询会陈总 * 通过计划和质询聚焦结果、提升组织执行力 陈总在质询会上说： ——请各位聚焦我们运营重点，我就要我想要的！ ——整个公司上下一条线，不能拐弯！ 北京XX医疗有限公司周质询会 * 质询会流程 秘书：请X经理汇报上周工作结果完成情况，X经理准备 X经理： 1－我的上周重点工作共X项；支持性工作共X项； 2－完成的有X项，分别是…… 3－未完成的有Y项， 分别是……;原因是…，改进措施是… 汇报完毕。 秘书：请X总质询 X总： 需要花时间的事项，会议第二部分进行。 质询完毕。 秘书：请X经理汇报下周工作计划 X经理：我的下周计划是； 秘书：请XXX质询 * 行动起来 ? 下午下班前，参会人员的“周计划和周结果”以电子版或书面版的形式发送给张亚洲。 * 从“我”开始改变 从“现在”开始改变 从“小事”开始改变 * * * 帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 立米咨询 立米咨询 请给我结果！——周计划、周结果导入研讨会 * 请将手机设置成震动或静音状态； 会场内禁止吸烟； 请勿随意走动及聊天； 对违反规定者按《会议管理制度》处罚！ 会议纪律 * 有些事情已经开会说明了，但实施起来却走样 策略实施，却产生不了预期的效果 虽然财务部对费用审核很严格，但年终核算时发现费用超支 员工都在忙，但就是不出成绩，质量没有进一步提升，损耗没有进一步减少 一件小事吩咐下去，3个月还解决不了，并且没有主动反馈，要等自己过问才知道没有解决 老板的很多想法由于各种原因得不到实施 老板在外面忙于开拓市场，有很多事情只能等老板回来再说，所以事情只能停下来 下属答应的很好，结果很糟 下属只是忙于日常的事务，对突破性目标的达成很少去关注 没有完成的事情找不出责任人，最后的责任人都是老板 谁也不愿意得罪人 ，对一些问题点不闻不问 执行力差的现象 战略解码 明确小蜜蜂战略目标 凭什么赢？明确关键成功