培养和发展领导人.pptVIP

鲍博.科卡伦 GE公司副总裁兼首席教育官 GE 的组织结构 爱迪生电气公司 1878: 托马斯·爱迪生发明了第一个使用钨丝的可靠、低成本的电灯泡 第一个百年… 照明 发电 工业系统 医疗系统 研究与开发 家电 运输 广播 金融服务 塑料和先进材料 飞机发动机 领导人… Charles Coffin, 1892-1922 Owen Young, 1922-1945 Philip Reed, 1945-1958 Ralph Cordiner, 1958-1963 Gerald Phillippe, 1963-1967 Fred Borch, 1967-1972 雷吉·琼斯, 1972-1981 杰克·韦尔奇, 1981-2001 杰夫·伊梅尔特, 2001-现在 今天克劳顿村的作用 高级领导人培训项目 领导人的培训和培养 战略性客户培训课程 培训课程整合 推动GE 的文化变革 电子化培训策略和协调 领导人培养 共享的组织价值观 评估领导人的基础 GE 的管理体系 GE的管理体系 GE的管理体系 GE的管理体系 GE的管理体系 GE的管理体系 GE的管理体系 成长… 核心的核心 成长… 核心的核心 成长… 核心的核心 成长… 核心的核心 成长… 核心的核心 成长… 核心的核心 成长… 核心的核心 成长… 核心的核心 什么使阶段C富有成效? 组织 ? 消除边界 ? 迅速，扁平化和灵活 ? 外向而非内向 ? 把任何活动都与大的业务目标相结合 ? 把握变化的现实而非沉湎于怀旧中 个人 ? 不要把个人事业的发展寄希望于拉帮结派，公开交流看法和信息 ? 由于行动迅速和不断超越自己的目标而得到嘉奖 ? 无论“业绩”多么良好，如果不认同GE价值观则职业前景黯淡 时间 业绩 …个人的角度 低于标准... 时间 业绩 . . . GE的角度 低于标准... 成长 时间 不断成长 成长 时间 以成长保持领先 阶段 C 年度周期 每个部门一天 在部门总部 小组，然后... 大组讨论 CEO 讨论 每年度阶段C过程的中心为行动/决策加上严格的跟踪机制 公司总结 决策 问题 接替计划 阶段 C 总结 六月 落实计划 MDCC Pre S-II 目标问题 阶段-C回顾 跟踪 阶段 C-II 12月 董事会 自下而上 个人发展计划 组织评估 业务部门 内部 6月 10月 12月 1-3月 4月 5月 随后来信，确定要求采取的行动 电视会议－讨论行动计划的进展 2001 年 阶段 C 议程 1、业务集团领导人 预测次年业务部门和机构组织的增长驱动力并讨论所需的组织和领导调整。 评估直接下属的工作表现(包括360度)。有关工作业绩和提职潜力讨论。参照EMS 使用提供的格式评定相对的级别 (适用于所有的公司副总裁和高级主管层)。 列出每位直接下属的接替人选 2、电子商务－最佳实践 首席执行官/电子商务领导讨论最重要的三个电子商务首要任务及相关的人才支持 分享在机构组织/人员配备方面卓有成效的最佳实践 3、质量 － 以客户为中心 首席执行官/质量领导人概述(1-2页)，阐述正在推动的用于改善组织内人员，以更好的为客户提供六个西格码效益的，具体战略举措(如减少偏差, 用户革新等); 提供1999年度最佳或最具影响力的从黑带大师/黑带提升到运营岗位的范例 4、采购 － 全球化 首席执行官/采购/生产制造领导人评估 描述为加速全球主要采购战略举措的组织/领导层变动；如智力资源采购、技术采购g 外部采购服务中心、竞价等。评估最新的“突破性”方案。 5、服务 －技术 首席执行官/服务/技术领导人(服务、产品) 讨论产品和服务团队在推动新技术机会的业绩 描述在实施的基础上保证先进技术优势得以充分利用的程序 6、EB级人才 根据升职潜力排列主管级人才的工作表现(最优秀的20％－中间的70％－最差的10％) (格式见附件)。 与表现优秀的关键人员讨论职业发展计划。对最没有效率的人员安排改进措施。 使用“条形图表”表现补偿差别。“水桶图表” 展示雇用/自然流失情况。 7、全球人才开发 总结1999年减少海外派以驻人员的进展和2000年进一步裁员计划。(财务计划和分析格式)。 列举1999年最高级别本地人才升职的情况以展示海外派驻战略举措的影响。 评估少数在2000年能得到较大提升的非美国高级运营管理人员(表现优异的5％-10％)；从高级主管级到公司长官或主管级到高级主管级。 简要总结通过在美国短期工作来发展当地高潜力全国高级主管级人