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Holderbank ：建立起一套风险管理的方法 公司背景：Holderbank 公司，成立于1912 年，2001 年初经重新整合以后改名为Holcim 。 原Holderbank 公司雄踞世界水泥第一生产商10 余年，业务主要集中于水泥、混凝土和其他 建材的生产和分配，各方面都具有较深厚的基础。目前在我国“金猫”和“华新”等水泥公司拥 有一定股份。 Holderbank 是一家高度分权的集团公司，尽管如此，这家全球最大的水泥生产商仍有一 个全集团层次的执行委员会（ExCo ），它从事着在全集团层面上严格、统一的管理风险的工 作。早在上个世纪90 年代末，公司就已经采取了诸如发展一套共同语言、实施一套统一过 程等最初的风险管理步骤。随着实施的深入，他们又增加了像技术知识分享、风险汇总与优 化这样的配套措施。在这一方法基础上，公司已经在细节上实现了前瞻性的商务风险管理， 以及将其与企业战略计划制订及日常运作紧密结合的目的。正如时任公司总裁的托马斯·施 密德海尼先生所说的：“我们每天都与风险打交道，每个人都应该考虑了解、界定、识别、 度量、管理风险的问题。”1998 年4 月，公司创立了高级副总裁、公司风险主管（CRO ）一 职，并任命罗兰·科勒尔先生担任这一职务，其任务就是开发、拓展并监督这项企业层面的 风险管理计划。Holderbank 可以说是企业风险管理的先行者，他们的经历很好地说明了公司 是如何努力把风险评估与管理作为基本的组织与操作原则的，了解他们的足迹对我们是很有 借鉴意义的。 Holderbank 公司的基本观点 首先，在Holderbank 看来，公司商务风险管理（BRW ）行动的首要目标就是统一公司 的观点，这就需要创立一个综合性的企业层面的风险管理方法。这种方法认为风险管理是一 个不断持续的过程，而且在任何情况下它都是公司治理结构中的有机组成部分；公司必须提 高风险评估的效率，推动对风险的关注并在全企业范围内改善风险管理；风险管理范围不仅 包括预测和回避可能的打击与损失，而且还包括识别与把握机遇。“对公司来说，这是一种 叫醒机制，人们必须用系统的、前瞻的观点来看待风险，并把有关讨论拿到桌面上来”。施 密德海尼如是说。 为与一个分权化的组织结构相适应，Holderbank 的观点还要求把识别和管理风险的责任 分配给那些最有条件应对风险问题的人。这个实施过程能帮助各领域的经理识别其风险，但 如何处理这些风险，则留给地区管理层自己来解决，并成为他们业务计划的一部分。施密德 海尼说，本质上讲我们并不告诉他们如何管理风险，但我们向他们提供更好的管理手段，以 确保风险得到妥善处理。 公司实施风险管理的背景 Holderbank 公司之所以采纳这样一种关于风险的更加综合的观点，主要是受到了以下这 些重要因素的推动。 长期性管理的需要：Holderbank 公司的运作是以资本为中心的。例如，水泥生产线的安 装与操作成本都很高，因此每家子公司都需要集中关注影响其销售和生产能力利用的战略性 问题——不仅仅涉及本财政年度的问题，而是涉及较长时期的问题。而实施风险管理的一个 重要目标就是帮助操作部门的经理更好地了解其运营环境，更好地预测未来的风险与机遇。 “认知”的需要：今天，媒体不断报道企业控制失败的例子。在此情况下，公司的高层 经理有义务对企业运营行为有一个更清楚的认识。而且，许多政府近年来也颁布了有关公司 治理的更加严格的要求。面对着政府与持筹者要求企业更多地披露其风险活动的呼声，仅仅 回答“我们不清楚”是远远不够的。同时，从企业本身受到的监管来看，它在诸如道德标准、 环境法规、健康及安全标准这样一些领域承担的责任越来越多。对任何公司来说，了解其风 险并采取措施以保证其顺应全球性规则的要求具有非常重要的意义。但是，“人们对自己的 风险总有种保护意识”，施密德海尼说，“我们要做的就是创立一种过程，把关于风险的讨论 当做一个积极的步骤，使我们能够把事情拿到桌面上来谈。这不是你的风险或他的风险，这 是我们大家的风险，所以应该考虑我们大家如何处理它。” 对风险管理进行前瞻性监控的需要：Holderbank 并没有全公司层面上的审计部门。不过， 传统的审计手段都是考察“过去”的，而对于识别前进的机遇则做得远远不够。因此，对于 公司的执行委员会和子公司的经理来说，企业层面方法在评估和管理风险时，重视机遇和前 瞻性的特点就特别有吸引力。 识别并应用成功经验的需要：一个有效的企业层面的风险管理方法能确保成功经验在更 大范围内被利用。这在